Итальянец в России
— 01 апреля 2005 —

body>


Франко Нарди

Интервью с финансовым директором компании «Продукты Питания» Франко Нарди

Большинство иностранных топ-менеджеров, работающих в России, на вопрос, почему же они решили строить свою карьеру в нашей стране, отвечают кратко: «Это challenge» (вызов). С этим вызовом каждый справляется по-своему: одни, недолго поработав, спешат возвратиться домой, в привычные условия для бизнеса, другие рассматривают работу в России как трамплин для карьерного роста и лишь немногие считают бизнес в нашей стране долгосрочным вариантом развития карьеры. Господин Нарди относится, скорее, к последним: он работает в России уже около 14 лет и постоянно ставит перед собой новые амбициозные задачи.

 

- Каким образом Вы оказались в России?

- Я приехал в Москву в 1991 году как заместитель главы российского представительства Banco di Roma. К тому времени у меня уже был 25-летний опыт работы в банковской сфере.

- Каково было Ваше первое впечатление от работы в России?

- Я получил интересный и обширный опыт, ведь мне приходилось много работать не только с российскими, но и с иностранными банками, а также поддерживать контакты с ЕБРР. Кроме того, я стал свидетелем двух или трех банковских кризисов и смог использовать наработанный опыт в посткризисный период.

К тому же я курировал практически весь итальянский бизнес сначала в СССР, затем в России (поскольку был представителем первого итальянского банка в вашей стране), то есть получил немало нужных контактов.

- Почему же в таком случае Вы решили уйти из банка?

- Дело в том, что изменились условия работы. После 1996 года, когда в России произошло уже два банковских кризиса, руководство банка решило приостановить субсидии на развитие российского направления. Параллельно банк открыл представительство в Тиране (Албания) и предложил мне его возглавить. Но, на мой взгляд, Албания не столь перспективная страна в плане развития бизнеса, как Россия. Передо мной встал выбор - уехать в Италию или продолжать работать здесь. Как раз на этом этапе господин Влахович (президент компании «Продукты Питания». - Примеч. редакции), который хорошо меня знал, будучи моим банковским клиентом, предложил занять позицию CFO в компании «Продукты Питания».

- Что представляла собой эта компания в 1996 году?

— В то время компания «Продукты Питания» работала только как дистрибьютор продукции американской компании «Тайсон» - крупного производителя окорочков (ежегодный оборот - более 200 млн долл. США). После банковского кризиса американская сторона прервала поставки продукции в Россию, и господин Влахович решил начать собственное производство с нуля. При этом мы не знали, где, какую продукцию и на каком оборудовании мы будем производить. Только на переговоры ушло около полутора лет. В результате мы выбрали Калининградскую область, потому что Калининград расположен на пересечении транспортных путей, в частности имеет выход к порту. Кроме того, статус свободной экономической зоны значительно упрощает хозяйственную деятельность предприятий в регионе. Для начала мы арендовали 500 кв. м и приняли решение производить продукцию из курятины.

- Какие задачи на должности CFO Вам пришлось решать в первую очередь?

— Принимая решение о запуске собственного производства, мы отдавали себе отчет в том, какие трудности нас ожидают. Нам предстояло организовать схему работы, найти специалистов с хорошим опытом, разработать систему контроля производства (головной офис находился в Москве, а производство - в Калининграде). В мою компетенцию входили создание финансовой службы, финансовый контроль продаж, налаживание контактов с банками.

- Насколько сложно было работать в неизвестном для Вас пищевом бизнесе?

- Я считаю, что если вы знакомы с механизмами финансовой работы, то не имеет значения, что вы «производите»: окорока, обувь или банковские услуги. К тому же в России я получил очень хороший опыт. Первая произведенная нами продукция была достаточно примитивна. Потом мы поняли, что если ожидаем от бизнеса большей отдачи, необходимы инвестиции в производство и оборудование. Поначалу я даже не знал, сколько времени потребуется, чтобы окупить оборудование стоимостью 1 млн долл. США с производственной мощностью 50 тонн продукции в сутки. Со временем я стал прекрасно ориентироваться в этих вопросах.

Хочу отметить, что в 1996 году, когда многие иностранцы уходили из России из-за больших рисков, мы делали инвестиции в иностранное холодильное оборудование и технологии.

- Возникали ли у вас специфические проблемы, связанные с тем, что вы представляли российскую фирму?

- Конечно, поначалу возникали. Обращаясь к иностранным поставщикам для закупки оборудования, мы неизменно слышали в ответ: «Российская фирма? 100% предоплаты, пожалуйста». Подобные условия нас не устраивали. В плане укрепления имиджа компании нам очень помогло партнерство с ЕБРР, который стал нашим соучредителем в 2003 году. Для широкой общественности это означало, что мы, во-первых, достаточно серьезная и перспективная фирма, а во-вторых, работаем в верном направлении. После этого тон переговоров с иностранными поставщиками изменился. Кроме того, для зарубежных партнеров было важно знать, что менеджмент нашей компании - иностранный.

- Каковы условия сотрудничества компании «Продукты Питания» с ЕБРР?

- ЕБРР выкупил 27,5% акций компании до 2007 года (остальными 72,5% владеют господин Влахович и менеджмент компании). Есть несколько вариантов развития событий: мы выкупаем долю ЕБРР, ЕБРР выкупает нашу долю (хотя такой вариант маловероятен) либо мы продаем нашу фирму внешним инвесторам (российским или иностранным). У нас в запасе еще два года, чтобы определиться, как мы будем строить свой бизнес. Каждые два месяца проходит совет директоров, в который входят три человека от компании «Продукты Питания» и два от ЕБРР.

ЕБРР в курсе всех дел компании. Мы ежемесячно представляем им управленческий отчет, ежеквартально - бухгалтерский баланс. Кроме того, мы подписали договор с компанией Ernst & Young об аудите отчетности, и в 2006 году получим первый годовой отчет, заверенный столь авторитетной аудиторской фирмой (по итогам 2005 года). Сейчас они пока только проверяют годовую отчетность и дают нам рекомендации по дальнейшей деятельности.

- Как организована работа компании в регионах?

- В регионах открыты только торговые представительства. Мы хорошо знаем всех клиентов, которые покупают нашу продукцию, поэтому не работаем на условиях 100%-ной предоплаты, а кредитуем их, то есть принимаем риски на себя. Клиенты компании классифицируются в зависимости от степени их надежности: одни могут получать товары на сумму до 100 тыс. долл. США, другие - до 300 тыс. долл. США, третьи - до 1 млн долл. США. Благодаря строгому финансовому контролю за продажами безнадежных должников у нас сегодня нет.

- Каким образом контролируется производство?

- Вопрос контроля очень важен, поскольку у нас два крупных завода в Калининградской области, которые производят 340 тонн продукции в день. Данные с производства поступают в московский офис в режиме реального времени благодаря системе Platinum. Я открываю свой компьютер и вижу, сколько мы произвели сегодня, сколько сырья взяли из холодильника и сколько продали.

Сейчас идет строительство третьего завода площадью 40 тыс. кв. м. В результате общий объем производства превысит 600 тонн в день - столько сегодня не производит ни один завод не только в России, но и в Европе. Компания собирается внедрить систему SAP, которая позволит контролировать все наши заводы. Поскольку сейчас мы планируем работать на Украине, в Белоруссии и Казахстане, вопрос контроля становится одним из первоочередных.

- Сколько специалистов в вашей финансовой службе?

- В Москве работают 20 человек, в том числе главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтерия (семь-восемь человек), два финансовых аналитика, три специалиста по Platinum. Кроме того, мы планируем взять еще трех-четырех человек, которые будут заниматься системой SAP. В Калининграде финансовая служба составляет 40 человек, таким образом, общая численность службы - 60 человек. Мы принимаем в компанию молодых специалистов и готовы оплачивать их обучение, в том числе получение степени МВА, семинары, тренинги и т. д.

- Могли бы Вы выделить вехи, наиболее важные для Вас как для CFO?

- Во-первых, сотрудничество с ЕБРР, которое, как я уже сказал, позволило укрепить репутацию компании на иностранном банковском рынке.

Во-вторых, наша компания владеет крупнейшими дистрибьюторскими центрами, а также построила сеть холодильников в регионах. Благодаря этому срок доставки продукции уменьшился с десяти до трех дней. Таким образом, цикл «продажи - деньги» намного укорачивается и мы можем крутить наши деньги не два, а пять-шесть раз в месяц. Это очень хороший результат.

В-третьих, важен высокий уровень доверия иностранных партнеров к нашей компании. Мы покупаем иностранное оборудование (в Германии, Франции, Израиле, Голландии, Швеции), у нас есть офис в США, через который мы консолидируем наши поставки. Объем поставок сырья постоянно растет, поэтому доверительные отношения с иностранными партнерами так важны.

- Каковы Ваши ближайшие задачи на посту финансового директора компании?

- Для начала — получить годовой отчет по итогам независимой аудиторской оценки компании Ernst & Young. Это позволит нам работать с банками на более выгодных условиях, а также стать публичной компанией. Мы планируем осуществить либо эмиссию облигаций, либо первичное размещение акций (IPO), то есть выход на рынок публичных заимствований на значительную сумму.

Еще одна важная задача для всей компании и для меня, в частности открытие нового завода и закупка оборудования. Приведу только несколько цифр. В 2002 году оборот нашей компании составил 40 млн долл. США, в 2003 году - 63 млн долл. США, в 2004 - 100 млн долл. США. В 2005 году компания планирует выйти на объем 125-130 млн долл. США, то есть предполагаемый рост составит 25%. Несомненно, осуществление поставленных задач требует полной мобилизации всех ресурсов компании.

- Исходя из Вашего опыта, каковы основные задачи CFO любой компании?

- Самое главное для CFO любой компании — профессионализм, авторитетность и лидерство. CFO должен уметь построить эффективную систему бухгалтерии, финансового контроля и учета, планирования, установления и поддержания рабочих отношений с налоговыми органами, международными финансовыми структурами (World Bank, ЕБРР). И конечно же, он должен создать надежную команду единомышленников и профессионалов.

Беседовала Анна Чернецкая