Найти и удержать баланс между «своим» и «чужим»
— 27 декабря 2008 —


Найти и удержать баланс между «своим» и «чужим».
Баланс между собственными брендами
и частными марками в продуктовом портфеле компании «Продукты питания».
Дамир ИМАМОВИЧ, вице-президент компании «Продукты питания».
Сегодня тема private label является одной из наиболее актуальных на рынке продук-тов питания. Розничные сети занимают все большую долю рынка, делая этот канал сбыта приоритетным для дистрибуции товаров. Важность такого канала усиливают его растущая пропускная способность и территориальный охват: в некоторых отрас-лях только за последний год доли продаж через розничные сети выросли на десятки процентов. В процессе расширения сферы деятельности торговых сетей доля това-ров private label в их обороте растет с каждым годом.
С учетом подобной тенденции, а также растущей конкуренции в борьбе за потреби-теля у производителей все чаще возникают вопросы: как наладить отношения с се-тями, чтобы занять достойное место на полке, и как работать с сетями, чтобы со-трудничество было взаимовыгодным. У нашей компании есть опыт в решении этих актуальных для производителей вопросов.
Компания «Продукты питания» начала работать в конце 90-х годов — это было вре-мя начала развития сетевой торговли в России. Наша стратегия в то время и сейчас заключается в первую очередь в развитии собственных брендов. Это — «Золотой Петушок», как основной, и «Домашняя Сказка», рассчитанные на категорию покупа-телей с доходом ниже среднего.
В начале 2000-х годов к нам, как крупнейшему производителю, стали поступать за-просы на изготовление товаров под собственными торговыми марками. В то время у нас была полная загрузка производственных мощностей, причем каждые два месяца мы вводили новую технологическую линию. Поэтому компания не могла удовлетво-рить потребности сетей в производстве товаров private label.
Прежде всего необходимо было укрепить собственный бренд и обеспечить рынок широким ассортиментом качественных продуктов. Но мы понимали, что в дальней-шем, безусловно, придем к производству товаров под собственными торговыми мар-ками сетей, но это должно быть выгодно обеим сторонам. Так, в процессе развития отношений с розницей мы предложили альтернативный и эффективный вариант со-трудничества, который выгоден и производителю, и сети, — кобрендинг.
Первой компанией, с которой был осуществлен кобрендинговый проект, стала «Ко-пейка». Эта торговая сеть являлась для нас идеальным партнером, так как ее по-требители — наша основная целевая аудитория. Именно поэтому мы стремились наладить с сетью максимально конструктивные отношения. Маркетинговой службой компании было разработано предложение для нашего партнера. Продукт и его упа-ковка разрабатывались усилиями специалистов сети и нашей компании. Тогда для «Копейки» это был новый проект, ставший затем очень успешным для обеих сторон. Мы получили возможность продажи продукта под нашим брендом и укрепили отно-шения с партнером, а сеть смогла предложить своим покупателям интересный про-дукт по привлекательной цене.
В дальнейшем мы приводили в пример свой успешный опыт при обсуждении данно-го формата сотрудничества с другими сетями. Мы объясняли, что размещение на упаковке информации об уже заслужившем доверие бренде производителя делает товар более привлекательным для покупателя и тем самым повышает вероятность его покупки. В результате нами было реализовано еше несколько подобных кобрен-динговых проектов с другими торговыми партнерами.
Тем не менее сети развиваются очень динамично, и производство товаров под тор-говой маркой сети сегодня становится необходимым условием долгосрочного со-трудничества. И мы начали производство товаров под собственными торговыми марками сетей. При этом наиболее конструктивно выстраивались отношения с теми партнерами, которые четко знают, что хотят, и ставят конкретные цели. С такими се-тями мы охотно и активно работаем и сегодня.
Несмотря на то, что мы считаем для себя наиболее привлекательным формат коб-рендинга, сотрудничество в рамках private label также выгодно, поскольку оно спо-собствует:
- укреплению отношений с сетями;
- участию в формировании ассортимента непосредственно на местах продаж (cate-gory management);
- загрузке мощностей и увеличению объемов производства;
- диверсификации продуктовой линейки без дополнительных затрат;
- дистрибуции товаров по всей сети компании;
- косвенному продвижению продукции под брендом производителя без дополни-тельных рекламных затрат, так как на упаковке продукции обязательно указывается название компании-производителя.
Однако информации о компании-производителе для потребителя бывает недоста-точно, так как он, как правило, знает только название и вид торговой марки. Это под-тверждает и маркетинговое исследование, проведенное компанией «Прорыв». По его данным, 32 % опрошенных покупателей думают, что private label делается на «частном производстве где-то при магазине», 26,5 % уверены, что это продукция «какого-то маленького подсобного хозяйства», 11,6 % респондентов считают, что ча-стные марки производятся в самом магазине, и только 13,5 % знают, что эту продук-цию делают производители известных брендов.
Поэтому наличие на упаковке информации о торговой марке производителя может значительно больше повлиять на продажи товара, нежели нанесенное мелким шрифтом на упаковку название компании. Поскольку это не всегда удается, то в данном случае было бы целесообразно объяснять потребителям, что товары private label — это не дешевые низкокачественные товары, а продукция, которая произво-дится на сертифицированных предприятиях. Ее низкая стоимость достигается не за счет качества, а благодаря отсутствию затрат на продвижение, рекламу, упаковку, логистику и т. д. Если же компания-производитель решилась на производство това-ров под собственной торговой маркой той или иной сети, ей необходимо изначально оценить следующие параметры:
• контроль качества;
• объемы производства;
• профессиональность кадров;
• цену.
Рассмотрим каждый из этих параметров отдельно.
Контроль качества.
Довольно серьезный вопрос — контроль качества. Мы работаем с сетями, которые глубоко понимают свою нишу, а также с сетями, которые до своего прихода в Россию работали в 50—100 странах мира. Они сами задают и контролируют свои стандарты качества на предприятиях-партнерах.
К таким компаниям относятся, например, «Кентаки Фрайд Чикенс» (Kentuki Fried Chickens) или «Ростикс». Эти компании уже прошли все этапы становления и разви-тия в других странах мира и теперь имеют четкие стандарты качества. Они приходят к производителю с конкретными вводными параметрами. По итогам их аудита вы либо начинаете вести дальнейшие переговоры о сотрудничестве, либо довольно быстро расстаетесь. Благодаря нашему многолетнему опыту работы па рынке замо-роженных продуктов, а также наличию современного высокотехнологичного произ-водства нам удастся выстраивать конструктивное и успешное сотрудничество с та-кими мировыми корпорациями. У нас есть довольно серьезный опыт работы с ком-панией «Ростикс» еще с тех давних пор, когда она только пришла в Россию. Мы то-гда знали, что это однозначно будет крупнейшая сеть ресторанов быстрого питания в стране, специализирующаяся на блюдах из курицы. Поэтому мы были заинтересо-ваны в сотрудничестве с ней. Вначале эта компания строила партнерские отноше-ния строго по схеме, принятой во всем мире, в связи с чем разговоры о кобрендинге или какой-то нашей символике были прерваны в первые же 2—3 дня. Но после вто-рого года сотрудничества были выбраны два продукта, на картонную упаковку кото-рых решено было нанести наш логотип. Хотя мы прекрасно понимали, что это на ко-роткий срок, но были очень рады этому, поскольку нам удалось обозначить свой партнерский статус в данном проекте. Полученный опыт мы активно использовали в своих маркетинговых целях.
Мы и сегодня активно сотрудничаем с компанией «Ростикс». Ежегодно этот круп-нейший мировой фуд-оператор проводит аудит нашего предприятия на предмет со-ответствия нашей системы контроля качества заданному им уровню. В рамках серий мероприятий проверяется система контроля на всех этапах производства: система закупки и контроля качества сырья и остальных добавок, а также соблюдение всех заданных технологических нормативов процесса производства. Безусловно, это за-нимает много времени и требует больших денежных средств.
Объемы производства.
Очень важным в сотрудничестве в рамках производства собственных торговых ма-рок является распределение загрузки производственных мощностей. В случае, если предприятие вовремя не сбалансирует объемы производства собственных брендо-вых продуктов и продуктов под торговыми марками партнера, могут возникнуть серьезные проблемы.
Бывают случаи, когда предприятие работает с сетью на пределе своих финансовых и производственных возможностей. Но все равно вынуждено соглашаться на усло-вия и цены, выдвигаемые сетью, из-за боязни потерять те объемы реализации, ко-торые оно имеет в результате такого сотрудничества. Каждая компания должна для себя четко определить возможное соотношение производства продуктов под собст-венными брендами и под частными марками.
В рамках нашего предприятия мы считаем, что в общем объеме производства доля продукции private label не должна превышать 10 %. Но для каждой компании это со-отношение разнос.
Профессионализм кадров.
Еще один важный вопрос — профессионализм кадров, которые ведут проекты по разработке продукции под торговыми марками сети.
Начиная переговоры с сетью, компания-производитель должна четко знать, какой продукт она может произвести для сети. А сеть должна твердо понимать, какой про-дукт она хотела бы получить.
Как правило, это непростые переговоры, но когда с обеих сторон находятся профес-сионалы, то в результате создается необходимый продукт и сотрудничество разви-вается эффективно.
Идеальный вариант, когда сеть еще на начальном этапе задает ожидаемые пара-метры: ценовую и продуктовую ниши, внешний вид продукта и т.д. В этом случае технологический отдел быстро разрабатывает несколько вариантов, из которых сеть выбирает какой-то один. Мы его тестируем и проверяем, соответствует ли цена ожи-даниям сети. В случае совпадения входящих и полученных параметров запускается процесс производства.
Цена.
Перед тем как приступить к расчетам цены, производителю необходимо решить:
- будет ли в контракт включена разработка по заказу или будет включен уже имею-щийся продукт;
- потребуется ли адаптация документации заказчика к конкретным условиям произ-водства;
- кто обеспечит доставку необходимого сырья.
Ответив на эти вопросы, можно приступать к расчетам. На самом первом этапе ра-боты с сетью предприятиям-новичкам в private label очень важно правильно опреде-лить свою ценовую политику, которая в дальнейшем будет являться важным крите-рием выживаемости бренда и даже компании. Прежде всего необходимо просчитать минимальную цену продукта, ниже которой вы не опуститесь ни при каких обстоя-тельствах.
Четкая калькуляция позволит изначально избежать множества проблем, которые мо-гут возникнуть. На практике есть немало примеров, когда производитель, просчитав неверно цену, не получил в результате работы с сетью никакой прибыли.
Резюмируя свой доклад о необходимости соблюдения баланса между «своим» и «чужим», отмечу, что важно перед началом работы с сетями просчитать порог про-центного соотношения своей брендованной продукции и продукции, которая произ-водится для сети. Это моя субъективная оценка. И именно из-за незнания этого по-рога происходит дисбаланс на предприятии. При этом сети часто находятся в непре-рывном поиске более выгодных цен и, к сожалению, порой обращаются к недостой-ным производителям, выпускающим продукцию невысокого качества, но на беспре-цедентно выгодных для сети условиях. В итоге производитель сталкивается с ситуа-цией, что отказаться надо, а отказаться невозможно. На самом деле такие примеры есть и их немало.
Тем не менее с сетями не только можно работать конструктивно, но и нужно. Глав-ное - четко просчитать весь проект, грамотно организовать производство, гарантиро-вать улучшение качества своей продукции и соблюдать баланс между своей торго-вой маркой и чужой.