Распространенные "Продукты Питания"
— 14 июня 2005 —

Интервью с вице-президентом компании «Продукты Питания» Дамиром Имамовичем

Дамир Имамович родился в Сараево (Босния), гражданин республики Хорватия. Окончил Экономический университет (Сараево).

В 1989 г. закончил бизнес-школу по специальности «Маркетинг и продажи». С 1992 г. работает в Москве, с 1997 г. по настоящее время - вице-президент компании «Продукты Питания».

«Лежачий» товар не кормит, гласит народная мудрость. А кормит товар быстрый, мобильный и «говорящий». Необходимость в первичных маркетинговых данных от покупателя толкает производителей на создание собственной, параллельно существующей системы дистрибуции. Об этом в интервью «ЖУКу» рассказывает Дамир Имамович, вице-президент компании «Продукты Питания» — крупнейшего производителя замороженных полуфабрикатов в России.

Компания «Продукты Питания», основанная в 1994 г., — крупнейший производитель замороженных полуфабрикатов и продукции на основе мяса птицы. В ее ассортименте свыше 39 видов замороженных полуфабрикатов различных категорий под марками «Золотой Петушок» и «Домашняя Сказка». Компания имеет собственный завод в г. Калининграде и собственную систему дистрибуции, охватывающую всю территорию России, СНГ и бывшего СССР. Штат насчитывает 1800 сотрудников, из которых 1500 заняты на производстве.

ЖУК: Дамир, Вы изначально делали ставку на создание собственной системы дистрибуции или это случилось естественным образом, в процессе развития фирмы?

Д. И.: До создания первой производственной базы в Калининграде у компании уже сложилась система дистрибуции продуктов от других производителей.

На тот момент сформировавшаяся классическая оптовая система соответствовала общему развитию рынка полуфабрикатов и замороженных продуктов. В этом виде она просуществовала с 1993 примерно по 1998 г. Где-то с 1996 г. рынок дистрибуции начал изменяться в лучшую сторону: постепенно стали появляться более продвинутые и организованные дистрибуторские компании. Дефолт же, несмотря на общее деструктивное влияние на бизнес и экономику, дал толчок для развития «правильной» дистрибуции.

Как ни парадоксально, именно в этот период нам удалось улучшить систему распространения и доставки продукции и открыть собственное производство.

ЖУК: Каким образом?

Д. И.: До августа 1998 г., в период постоянного роста рынка, отношения между представителями торговой цепочки складывались спонтанно. Сильный провал эту систему «отменил», а после того, как кривая немного «выровнялась», начался организованный рост. Если раньше наша компания как оптовик отгружала товар на 7, 10, 15, 20, n дней до реализации, то 1997—1998 гг. - время появления финансовой дисциплины в цепочке (товар никто не отгружал без предоплаты, потому что уверенности возврата не было), дисциплины, которая жизненно необходима для развития дистрибутивной компании.

Мы тоже «перекроили» схему общения с партнерами, стали работать исключительно на предоплату, затем сформировали базу «правильных» клиентов, на которых можно было положиться.

В «смутное время» все происходило очень осторожно и постепенно. Главными критериями для нас были обязательность и вложения в собственные склады, транспорт. Когда работаешь с клиентом, у которого есть что-нибудь свое, который вкладывает средства в развитие рынка продвижения твоего продукта, ты ему даешь длинные отсрочки (ведь дистрибуция в принципе не может работать без отсрочки). Таким парадоксальным образом в России сформировались нормальные партнерские отношения.

ЖУК: А как концепция правильной дистрибуции дала толчок к развитию производства? Почему, кстати, в качестве производственной базы вы выбрали именно Калининград?

Д. И.: Производство в Калининграде мы заложили в план развития в 1997 г., но реализовали в 1998 г., в самый разгар кризиса. Выбирая этот город в качестве основного места дислокации, мы, безусловно, делали ставку на его выгодное географическое положение: ведь это мощный транспортный узел и незамерзающий порт, регион находится недалеко от Европы, и преимущества свободной экономической зоны играют существенную роль. Причем изначально компания планировала не одиночный удар — произвести и продать что-нибудь; речь сразу шла о системном подходе, как у западных менеджеров. У нас существовала определенная концепция. Это действительно был первый этап комплексного общероссийского проекта, потому что локальный проект изначально нас не интересовал и сейчас не интересует. Хотелось чего-нибудь серьезного — мы всегда «целились» в регионы, собирались расти экстенсивно.

Можно сказать, что нам удалось построить национальную систему дистрибуции: наша компания представлена во всех городах-миллионниках и увеличивает число торговых представительств в других стратегически важных пунктах следующего за миллионниками уровня (300, 400, 500 тыс. жителей). В остальных точках распространение идет через сторонние дистрибуторские компании.

ЖУК: Что представляет собой ваша система дистрибуции сегодня и на чем вы делаете акцент?

Д. И.: Сегодня в распоряжении компании три собственных дистрибутивных центра: в Калининграде (емкостью 1200 тонн готовой продукции), в станице Брюховецкая Краснодарского края (емкостью 1 тыс. тонн готовой продукции) и, наконец, в поселке Старая Купавна Московской области (до 5 тыс. тонн). Используемые в производстве сырье и комплектующие хранятся в специально построенных в Калининграде холодильных хранилищах вместимостью 5 тыс. тонн и обычных «сухих» складах общей площадью 5180 кв. м.

ЖУК: Сейчас много говорят о неразвитости российского логистического рынка. Вы как экспаты здесь уже здесь свыше десяти лет. Как Вы оцениваете сегодняшнюю ситуацию?

Д. И.: Рынок развивается постепенно и плавно, но на сегодняшний день он еще недостаточно развит. Мы работаем с замороженными продуктами, поэтому первостепенный вопрос для нас — качественное хранение продукции. Система дистрибуции замороженных продуктов, к сожалению, базируется на использовании старых советских типовых холодильников — это четырехэтажные холодильники емкостью 10—20 тыс.

тонн, которые один за другим физически выходят из строя. Темп замены этих старых госснабовских хранилищ очень низкий, поэтому у нас не остается другого пути для организации системы национальной дистрибуции, кроме построения собственных холодильников «с нуля».

Строительство сети собственных хранилищ — для нас важнейшее звено в процессе формирования инфраструктуры, способной обеспечить высокий уровень контроля условий хранения и доставки продукции. Так, в Калининграде и Старой Купавне построили собственные холодильники, довольно современный холодильник в Краснодарском крае купили (сейчас его модернизируем, удваиваем мощности). Самый современный дистрибутивный центр планируем открыть в Новосибирске к декабрю 2005 г., сейчас ведутся подготовительные работы по строительству центра в Екатеринбурге по аналогии с Новосибирском. Эти центры регионального значения призваны обслуживать клиентов в радиусе 1500 км.

ЖУК: Старая Купавна выбрана из-за того, что это подмосковная территория?

Д. И.: Купавну выбрали довольно логично: Горьковское шоссе, восточное направление. Но когда мы покупали землю, казалось, что 17 км от МКАД — это далеко. За дополнительные, относительно небольшие деньги легко можно было построить холодильник в Москве или рядом. Однако, учитывая опыт европейских и американских городов, мы также знали, что рано или поздно грузовой транспорт из города уйдет. Никто, правда, не верил, что это случится так быстро. Тогда я переживал, но выбор земли под строительство оказался верным: в Старой Купавне очень хорошая железная дорога - она не перегружена, - а кроме того, нормальная автомобильная дорога. И главное, что стратегически важно для растущей компании, есть возможность развития. Уже пройдено три этапа расширения центра; сейчас оформляем документы по земельному участку, который даст нам возможность приступить к четвертому этапу.

ЖУК: Ситуация с землеотводом для вас является критичной?

Д. И.: Да, проблема стоит очень остро. Но на это у нас есть собственная концепция: мы покупаем в три раза больше земли, чем необходимо на данный момент. Первый участок в Калининграде покупали с гипотетическим запасом, который довольно быстро исчерпали; теперь на этой основной площадке мы вынуждены построить завод в четыре этажа, что в принципе противоречит современному способу развития пищевого производства. Создание инфраструктуры стоит безумных денег — вода, электричество, железная дорога, очистительные сооружения, канализация... Площадку под следующий завод мы покупаем в сельской местности, в одном из слаборазвитых районов Калининградской области, где инфраструктура уже подготовлена: железная дорога недалеко, большой запас электроэнергии и доступность рабочей силы.

ЖУК: У вас, насколько я знаю, есть собственная железнодорожная ветка, которая обеспечивает отгрузку продукции по схеме «производственная линия, любой регион России». Это разовое приобретение или часть стратегии?

Д. И.: Основной вид транспорта в России — железнодорожный, поэтому мыраспространяем продукцию исключительно по «железке», где необходимо - с перегрузом на автомобиль и далее до места продажи. Каждый наш дистрибутивный центр, построенный «с нуля», находится в непосредственной близости к железной дороге. Семь дней - и товар из Москвы уже в Новосибирске. Железная дорога дает уверенность и определенность. Так что мы и в дальнейшем намерены продолжать строительство железнодорожных веток.

ЖУК: Какой регион в России оказался самым сложным для освоения?

Д. И.: В нашем продуктовом портфеле есть куриные части, в том числе и полной готовности, маринады, специи, полуфабрикаты — частично и полностьюобжаренные; есть консервы. С точки зрения дистрибуции и продвижения товаров на конкретные рынки каждый регион России имеет некую свою специфику, но, например, Екатеринбург, Челябинск, Тюменскую область мы рассматриваем как единую территорию. С Сибирью связана любопытная история. Еще четыре года назад мы достаточно агрессивно вы ходили на рынок с полуфабрикатами — выпускали куриные части с приправами, и успех был, прямо скажем, переменный.

Зато когда акцент сместился на частично обжаренные полуфабрикаты, продажи сразу пошли, и уже этот базовый товар, как локомотив, потянул за собой продукт, который ранее не пользовался активным спросом — куриные части с приправами.

На другом рынке (в Новосибирске, Барнауле, Омске, Томске) «Продукты Питания», напротив, в качестве «дебюта» предложили куриные части с маринадом и приправами, а уж они раскрутили базовый продукт — полуфабрикаты.

В принципе структура и концентрация пищевой промышленности почти везде одинакова, а потребительские вкусы разные. Именно поэтому один из ключевых моментов нашей дистрибуторской стратегии — наличие собственных представительств во всех городах.

ЖУК: Как выстроена эта схема?

Д. И.: Нашу модель я считаю очень простой, и меня радует, что две-три компании из отрасли полностью копируют данную систему. Представительство, как правило, занимает небольшой офис (60 м) с «быстрым» выходом в Интернет.

Три компьютера, региональный торговый представитель с машиной и два торговых представителя (один сфокусирован на опте, другой — на рознице).

Сейчас вводим новую должность — маркетолога. Средний возраст сотрудников такого офиса составляет около 25 лет, и, как правило, мы берем людей не из отрасли, а просто способную молодежь, которую обучаем. Наши обязательные требования к кандидатам — образование, интеллигентность и желание работать.

Региональный офис курирует региональный торговый представитель, который подчиняется коммерческому директору.

ЖУК: Когда была сформулирована эта модель?

Д. И.: Мы опробовали ее на оптовой продаже куриных частей в 1996—1997 гг.

Надо отметить, что на тот момент и с тем продуктом она не работала, однако я был абсолютно уверен, что выбор правильный. Как только у нас появились собственные продукты, мы сделали ее базовой моделью продвижения в регионы. Раньше львиная доля продаж осуществлялась в Москве и Петербурге, здесь «закупались» региональные представители. Подобная центрированная схема для производителя, конечно, удобнее: проще сидеть в Москве и продавать из Москвы, чтобы люди сами приходили, но для равномерного развития необходимо двигаться вглубь страны. А это однозначно дороже централизованных продаж из столицы.

Первое, что мы поняли, оказавшись на месте, — надо выбирать партнеров, ориентируясь не на их объемы продаж на сегодняшний день, а на качественное распространение с прицелом на завтра. На такие компании и сделали ставку.

Отделить же зерна от плевел, объективно оценить ситуацию может только инсайдер, свой человек.

ЖУК: Почему?

Д. И.: Я вообще считаю, что ключ к успешной дистрибуции — максимально активная работа на местном региональном рынке. Необходимо не просто понимать, что там происходит, но и почему это происходит, прогнозировать ситуацию. Грамотно проанализировать данные, обработать и отправить их вовремя способны только свои люди на местах. Информация от дистрибутора бывает очень полезной, актуальной, но, как правило, очень субъективной.

Нам же нужна объективная картина, позволяющая своевременно корректировать производственный план. Перед выпуском нового продукта менеджмент уже должен знать, куда и как он попадет. Ситуация значительно усложняется расширением ассортимента. Когда в портфеле существовало всего 10—15 продуктов, вероятность промаха приближалась к нулю. Из линейки базовых продуктов каждый — мы понимали это! — однозначно мог присутствовать на рынке, занимать определенную нишу. Сегодня, когда портфель расширился до 50—70 тоарных наименований, мы уже не можем, опираясь на некий мировой опыт, быть уверенными, что обеспечим спрос на такие-то товары в конкретном регионе. Сейчас «Продукты Питания» находятся на том этапе развития, когда мы обязаны перед выпуском нового продукта перепроверять, как он «сыграет» на рынке, в какую ценовую нишу попадет. Лишь понимая это, можно пускать «новинку» в свободное плавание — тем самым мы минимизируем риски.

ЖУК: Команда управленцев — иностранцы в России. Как это сказывается на стратегии развития компании?

Используете ли вы тактику копирования или создаете уникальную схему распространения?

Д. И.: С моей точки зрения, Россия по многим критериям очень похожа на Америку, поэтому и американский опыт развития дистрибуции частично применим в России. Логистика в России опирается на западные модели, которые оказываются наиболее эффективными — ведь на Западе дистрибуция развивалась не один день. Здесь мы просто применяем эти технологии, не изобретая ничего нового. Вместе с тем мы в некотором смысле чувствуем себя «гостями из будущего», наблюдая, по какому похожему сценарию все развивается. Нам это, конечно, помогает.

Также мы всегда ориентируемся на европейский и американский опыт производства (конкретно — по полуфабрикатам и количеству успешных позиций) как более богатый по сравнению с российским. И пока эта стратегия оправдывает себя: в нашем портфеле нет ни одного продукта, который не был бы успешным. Причем по мировым стандартам считается, что если три позиции из десяти «сработали» — уже хорошо.

У нас востребованы десять продуктов из десяти. Но не только потому, что мы умные и все правильно посчитали: просто рынок довольно пустой. Со временем угадывать правильность выбора будет все тяжелее, а это смещает акценты. Если раньше продвижение нашей продукции в регионы и города опиралось на соотношение «цена — качество» и активность наших торговых представителей, то теперь на первый план выходит маркетинг.

ЖУК: Одно из новых направлений, которые осваивает ваша компания, — food service. Насколько я знаю, вы используете потенциал собственной системы дистрибуции?

Д. И.: Food service — действительно интересное направление, потому что завтра - послезавтра оно образует очень важный сегмент. Сегодня мы осуществляем прямую поставку готовой продукции ресторанам. Стратегическим партнером является сеть ресторанов «Ростикс». Притом мы готовы сотрудничать с маленькими сетями от трех до десяти точек. Наша система дистрибуции и присутствие в регионах дают возможность работать и с такими клиентами.

ЖУК: По этой же причине вы никогда не станете заниматься распространением товаров других производителей, выделять дистрибуцию в отдельное направление?

Д. И.: Это вопрос нам часто задают дистрибуторы. Сегодня мы все-таки используем собственную систему (Калининград, Москва, Новосибирск, Екатеринбург),

но также опираемся на партнеров-дистрибуторов. Своя система распространения позволяет «укрепить» тыл: с ее помощью мы получаем оперативную информацию с рынка. Раз в два-три дня представители сообщают, что продается, как покупатели реагируют на качество товара и оформление упаковки, на изменение ассортимента и цены. Это как датчик. Будем ли мы сами везде распространять нашу продукцию? Вряд ли. К примеру, во Владивостоке есть грамотный оператор, который распространяет замороженные фрукты, овощи, полуфабрикаты; у него уже есть возможность присутствовать на местном рынке, в каждой торговой точке, и делает он это по сравнению с монокомпанией однозначно лучше и дешевле.

ЖУК: Есть ли, на Ваш взгляд, будущее у чисто дистрибуционных компаний?

Если есть, то как оно выглядит?

Д. И.: Между ритейлером и заводом всегда будет дистрибуция. Не играет роли, кто станет инициатором — завод или дистрибуторская компания-посредник.

Важно, чтобы между заводом и ритейлером не возникало лишних звеньев. И современная тенденция — не избавление от дистрибуции как таковой, а сокращение числа посредников: денег для всех не хватает и маржа действительно падает.

Я думаю, что дистрибутивные компании всегда будут востребованы, но скорее в форме эксклюзивного дистрибутора, работающего напрямую с производителем. В штате такой компании окажутся эксклюзивные торговые представители завода, которые будут помогать в презентации, промоушене и правильном продвижении ассортимента конкретной компании. Так мы работаем сегодня, и это приносит результаты.

Беседу провела Катерина Чинарова, ЖУК