С высоты птичьего полета
— 25 декабря 2005 —

Амбициозные планы, подкрепленные солидными инвестициями в создание современного высоко­технологичного производства, могут иметь очень успешные результаты на растущем рынке. Даже если все приходится создавать с нуля. Это доказывает опыт компании «Продукты Питания», выпус­кающей замороженные полуфабрикаты из мяса курицы под торговой маркой «Золотой Петушок».

Сегодня компания производит 350 тонн изделий в сутки, занимает свыше 40% рынка полуфабрикатов из мяса курицы, сохраняя при этом высо­кие темпы роста продаж, строит планы по расширению присутствия на рынке и по­вышению конкурентоспособности своей продукции. И сколь амбициозными ни ка­зались бы периодически оглашаемые планы, еще ни разу компания не наруша­ла своих обещаний. Несмотря на наме­тившуюся тенденцию замедления темпов роста рынка замороженных полуфабри­катов, по прогнозам, его емкость может увеличиться как минимум в десятки раз. Чтобы быть готовой к освоению такого потенциала, компания постоянно нара­щивает свои производственные и ин­фраструктурные мощности. За семь пос­ледних лет общий объем инвестиций в производственный комплекс в Калинин­граде составил 100 млн долларов и наме­ченный на ближайшее время производ­ственный рубеж в 600 тонн продукции в сутки компания считает для себя техни­ческим промежутком.

Цена риска

Впрочем, иметь дело с большими объ­емами продукции для топ-менеджмента компании — дело вполне привычное. Уже вскоре после основания в 1994 году объ­емы продаж компании, специализирую­щейся в то время на поставках заморо­женных куриных частей, преимуществен­но окорочков, достигали 20-30 тыс. тонн ежемесячно. Темпы развития российско­го рынка в то время были высочайшими: будучи практически пустым, он готов был поглотить все и сразу.

Впрочем, даже в этих благоприятных условиях существовал риск затоварива­ния складов. Например, в то время ком­пания поставляла американские куриные полуфабрикаты одному из своих партне­ров — «Макдоналдсу». «В соответствии с американскими ветеринарными требова­ниями, срок годности поставляемой "Мак­доналдсу" продукции не должен был пре­вышать двух месяцев, хотя ветеринарный срок продукта установлен в 12 меся­цев, — компании "Продукты Питания" Дамир Имамович, — а мы должны были постав­лять товар на московский склад "Макдо-налдса" с месячным запасом по сроку годности. Сделать это было почти невоз­можно с технической точки зрения, учи­тывая протяженность логистических по­токов. Нам удалось продлить срок еще на месяц. Но как бы там ни было, в результа­те скопилось очень много товара на скла­де — формально просроченного, но на самом деле, по американским и россий­ским ветеринарным критериям, вполне годного к употреблению».

После того, как «Макдоналдс» дал свое разрешение на реализацию това­ра, затраты на хранение которого посто­янно росли, в компании приступили к его продаже. Однако рынок в то время не знал такого продукта, и пришлось предлагать его постоянным клиентам по себестоимости, в нагрузку — дороже брать просто не хотели. Дело доходило до курьезов: покупатели оплачивали то­вар, но при этом не забирали его со склада. Хотя нашлись и такие, кто «рас­пробовал», и через некоторое время московские партнеры неожиданно объя­вили о готовности оплатить очередную партию.

«Это был для нас первый сигнал, — рассказывает Дамир Имамович. — Мы поняли, что рынок готов потреблять не только куриные окорочка, но и куриный полуфабрикат, но производить его надо в России». Хотя бы потому, чтобы потом не реализовывать привезенное издалека по себестоимости.

Стратегическое решение самим за­няться производством было принято в конце 1997 — начале 1998 годов. Кали­нинградская область была выбрана для строительства как зона с наиболее бла­гоприятным инвестиционным климатом, а также в силу наличия хорошей транспортной составляющей — европейского транспортного узла. В начале 1998 года был куплен участок, подписан строитель­ный контракт, и уже в августе планирова­лось перечисление крупного аванса стро­ителям. И... грянул дефолт. «Тогда никто не знал, чем все закончится, нам даже строители не звонили, понимая, что ника­кой нормальный человек сейчас просто ничего не проплатит, — вспоминает Дамир Имамович. — Мы собрались, спроси­ли сами себя: пропадет ли Россия? Отве­тили сами себе: нет, она останется, и... заплатили аванс строителям. С позиций сегодняшнего дня мы понимаем, что наше реше­ние о строительстве завода бы­ло очень умным шагом». Впро­чем, это решение было пра­вильным и с позиций того вре­мени, несмотря на то что в ре­зультате кризиса разорился не один российский оптовик, и да­же несколько зарубежных фирм-производителей, предос­тавлявших отечественным тор­говым компаниям товарные кредиты, ушли со сцены.

Рискнули, наверное, еще и потому, что к тому моменту компания уже в течение восьми месяцев достаточно успешно выпускала продукцию под тор­говой маркой «Золотой Пету­шок» на арендованных мощ­ностях цеха рыбоконсервного комбината. Запустив «пилот» — неболь­шую технологическую линию на 1,5 тон­ны продукции в час по выпуску мяса цып­лят с приправами, компания фактически начала обкатывать технологию произ­водства. И первый взятый рубеж стал настоящим праздником: «Представляе­те, мы до этого продавали от 3 до 6 боль­ших судов куриных окорочков ежемесяч­но, а по-настоящему радовались первым произведенным 20 тоннам»,— расска­зывает г-н Имамович. Достигнув такого объема, компания уже смогла задейство­вать свои биржевые каналы продаж.

А спустя 9 месяцев был открыт новый завод на две технологические линии по маринованным куриным частям, спроек­тированный под максимальную произво­дительность 30 тонн в сутки, инвестиции в который составили 14 млн долларов с учетом создания собственной инфра­структуры. Вскоре мощность увеличили, поставив еще одну технологическую ли­нию. И далее процесс инвестирования в новое оборудование и технологии уже не прекращался. В 2000 году компания ре­шила осваивать производство заморо­женных полуфабрикатов в панировке и закупила в течение двух лет три новые технологические линии. Это был момент, когда, по словам Дамира Имамовича, «они почувствовали, что рынок готов при­нять и этот продукт, значит его надо про­изводить».

Стоимость знания

Сегодня производственный парк ком­пании насчитывает десять технологичес­ких линий, в том числе для производства фарша, полуфабрикатов высокой сте­пени готовности в панировке, марино­ванных полуфабрикатов, лазаньи, пель­меней.

Стандарты к оснащению в компании были выбраны самые высокие: основное технологическое оборудование – преимущественно от ведущих мировых и европейских производителей. Здесь сказался произведенный мониторинг аналогичных производств от Америки до Китая и, по признанию самих владельцев, неплохое знание конъюктуры мирового рынка в этой области. При принятии решения закупать оборудование у лидеров отрасли руководствовались достаточно простым критерием: лучшее оборудование может работать в три смены, шесть дней в неделю, слабое -  в лучшем случае в одну смену. А поскольку завод был спланирован на работу 5 с половиной дней в неделю в три смены, нужно было действительно высоконадежное технологичное оборудование.

Между тем в части приобретения оборудования имеется в активе компании и отрицательный опыт. «Мы в первый же год своего существования для осуществления непринципиальной технологической операции купили дешевую машину, произведенную в Восточной Европе, которая сразу же сломалась. – рассказывает г-н Имамович. ­­­– Я бесконечно рад, что мы ее купили, ибо сейчас она стоит у нас на складе как памятник тому, как не надо делать».  По признанию г-на Имамовича, стоимость «входного билета» за возмож­ность получить соответствующее знание составила 35 тыс. долларов — именно та­кой была цена машины. При этом альтер­нативный вариант из Западный Европы мог обойтись в 120 тыс. долл. Как считает г-н Имамович, за полученное знание за­платили совсем немного.

Впрочем, сотрудничала компания и с российскими производителями. Особые преференции оказывались единичным образцам, выполненным под заказ на отечественных оборонных за­водах. Хотя, безусловно, это были не ключевые позиции.

Однако выбор довольно час­то приходится делать и между одинаково хорошим оборудова­нием, когда речь заходит о про­дукции лидеров. В какой-то сте­пени подход, используемый ме­неджментом компании, можно назвать необычным. На россий­ских предприятиях при выборе оборудования довольно часто доминирует влияние субъектив­ного фактора: определенные предпочтения априори оказы­ваются оборудованию фирм-производителей, чьи решения уже использованы или с кото­рыми у покупателя имеется опыт работы. В «Продуктах Пи­тания» происходит скорее нао­борот. «Мы поставили у себя 5 линий от одного европейского лидера, а потом начали закупать практически то же оборудование у другого. В технологичес­ком плане они оба равны. Но с нашей сто­роны это был тактический шаг— чтобы не расслаблять нашего производителя. И кроме того, президент второй компании сделал нам такое предложение, от кото­рого мы просто не смогли отказаться».

Предпочли голландским производите­лям итальянских и при покупке линии для производства лазаньи. «Голландцы, ко­нечно, делают это оборудование не хуже, но наш выбор в данном случае был обос­нован тем, что на итальянском оборудо­вании лазанья производится с нуля: мука и вода перемешиваются, готовится тесто. В то время как на голландском оборудо­вании продукт производится из листовых заготовок». Итальянский способ произ­водства, по словам г-на Имамовича, в большей степени соответствовал кон­цепции разработанного продукта.

Петушок International

И все же без человеческих предпочте­ний, конечно же, не обходится, учитывая, состав топ-менеджмента предприятия. Так, экспертом по лазанье и пельменям работает итальянец, по массовым полуфабрикатам — американец, по внедре­нию технологических систем — англича­нин; до недавнего времени главным тех­нологом предприятия был индиец, кото­рый, по определению лучше других раз­бирался в мариновании и специях; инже­нерные вопросы решают американские специалисты, проблемы очистных соору­жений — специалисты из Германии.

Интернациональный подход распрос­траняется и на выбор сырья. Понятно, что поддержание стабильного уровня ка­чества— обязательное условие монобрендовой стратегии. При этом позицио­нирование выпускаемых продуктов в массовом ценовом сегменте не позволя­ет использовать дорогое сырье. Поэтому при выборе сырья руководствуются кри­терием цена-качество. Для компании, которая очень хорошо ориентируется на мировом рынке мяса птицы, не составля­ет особого труда определяться с выбо­ром подходящего качества по приемле­мым ценам. В основе этого выбора — учет национальных кулинарных прис­трастий страны-импортера мяса. «Часто при разделке курицы какая-то часть ос­тается практически невостребованной внутренним рынком, — делится своим ноу-хау г-н Имамович. — В каждой стра­не — своя. И надо знать рынок настоль­ко, чтобы понимать, где можно купить эту невостребованную часть значитель­но дешевле». В результате, например, куриные крылья закупают в Финлян­дии — стране с достаточно холодным климатом, где сезон барбекю длится не­долго. Куриную грудку долгое время за­возили из Китая, где самые востребо­ванные национальным рынком и, соот­ветственно, самые дорогие части — ла­пы, крыло и далее, в порядке убывания предпочтений, — голень, бедро. Грудка занимает последнее место в списке, пос­кольку считается в Китае «мертвым» мя­сом и не рекомендуется к употреблению. Однако, учитывая эпидемиологическую ситуацию, сегодня грудку закупают в Бразилии, стране с самой дешевой соей и, соответственно, кормами.

В Америке — все наоборот. «Кальку­ляция курицы делается из объема кури­ной грудки, поскольку это самый востре­бованный продукт на внутреннем рынке, а мясо на костях продается значительно хуже, — рассказывает г-н Имамович. — Производитель продает филейную часть, закрывает свои расходы, и остаются ку­риные окорочка, которые тоже надо про­дать. Но делать это на внутреннем рын­ке — значит, создавать ценовую конку­ренцию филейным частям. Поэтому их выгоднее экспортировать».

Используют в компании и мясо оте­чественных производителей, плотно сот­рудничая с Калининградским «Балтпти-цепромом». «Мы не только покупаем у них мясо, но и помогаем развивать пере­работку, обмениваясь технологическими приемами, — рассказывает г-н Имамо­вич. Так "Продукты Питания", по сути, ин­вестируют в сырьевую базу и одновре­менно расширяют продуктовую катего­рию в регионе.

Реализуя стратегию на усиление кон­курентоспособности продукции, в компа­нии достаточно серьезно относятся к кон­тролю качества сырья: «Мы помимо государственного контроля осуществляем еще и собственный, понимая, что за сырье отвечает государство, но за гото­вую продукцию — мы сами».

«Атака» на потребителя

Рынок замороженных куриных полу­фабрикатов развивается очень динамич­но, демонстрируя ежегодные темпы роста на уровне 15%. По оценкам, сегодня его емкость превышает 150 тыс. тонн. Между тем, по мнению менеджмента компании, он практически пустой. «Когда мы запус­каем очередную линию, нам часто прихо­дится слышать: "Ну кому вы все это соби­раетесь продавать?" Мы отвечаем, что рынок полуфабрикатов России, и не толь­ко из мяса курицы, находится в своем на­чальном состоянии и будет расти в ра­зы, — считает г-н Имамович. — За все время у нас не было ни одного неуспеш­ного продукта. И это не потому, что мы та­кие умные, просто рынок настолько незагружен». Таким образом, строитель­ство новых цехов было предопределе­но — производственные мощности не должны были сдерживать покрытие по­тенциального спроса.

Однако, все не так уж и безоблачно, и в последние два года наметилась тен­денция к снижению темпов роста рынка. На рынке «заморозки» обостряется конкуренция как на региональном, так и на федеральном уровнях, что связано и с по­явлением новых игроков, и с ужесточени­ем конкуренции между ведущими опера­торами.

Но вместе с этим изменилась и стра­тегия компании. До настоящего года ос­новной стратегической целью ее разви­тия было насыщение рынка недорогим и качественным продуктом. Вся энергия была направлена на создание производ­ственных мощностей и изобретение новых продуктов. В настоящее время у компании новая маркетинговая страте­гия — превращение торговой марки «Золотой Петушок» в сильный бренд. «Сегодня наша главная цель — добить­ся, чтобы покупатель приобретал не просто продукт, а "Золотой Петушок". Это, безусловно, логично — имея за пле­чами надежный производственный тыл с запасом, можно сосредоточиться и на продвижении продукции».

Впрочем, важные шаги к формирова­нию бренда уже были сделаны: в ассор­тимент постоянно вводились новые про­дукты и сегодня ассортиментная матри­ца «Золотого Петушка» насчитывает свыше 45 позиций, включая и новые продукты с начинкой, и три вида ла­заньи, в том числе овощную, которая по­явилась в компании в 2005 году. Здесь считают, что в деле расширения присут­ствия на рынке «надо иметь максимально широкий ассортимент, производить все, что технически возможно, и не стоит себя условно ограничивать товарными позициями».

«Сегодня потребитель готов платить за качество и разнообразие. Остается вопрос: сколько платить, — рассуждает Дамир Имамович. — Мы выбрали сред­нюю ценовую нишу, а также средний "ми­нус", считая, что это самая объемная часть рынка, на которой мы можем пред­ставить свой продукт».

Решение конкурировать именно в средней ценовой нише, используя фору в цене с дорогими полуфабрикатами, лежа­ло на поверхности. Во-первых, дорогие полуфабрикаты нужно производить на местах, преимущественно в мегаполисах, и, во-вторых, эта ниша специализирован­ная и не такая уж большая, поэтому здесь конкурировать сложнее.

Распространяется это и на новые пози­ции ассортиментной группы: «Сначала наши покупатели вертят коробку с ла­заньей и берут ее после того, как видят цену. Если бы цена была неприемлема, то они даже не попробовали бы ее. Я счи­таю, что успешное продвижение лазаньи тесно связано с ценой на нее».

В компании подчеркивают, что всегда отчетливо представляли себе своего стратегического покупателя. Именно ему на протяжении стольких лет хотели дока­зать, что можно за небольшие деньги выбирать хороший продукт, и продукт этот будет удобен в приготовлении в до­машних условиях и приемлем для до­машнего бюджета, который, к сожале­нию, остается весьма скромным.

Борьбу за лояльность потребителя, чувствительного уже не столько к цене, сколько к бренду, начали с проведения рестайлинга упаковки. Решили добиться повышения узнаваемости продукта на местах продаж путем наделения упаков­ки запоминающимися элементами, кото­рые выделяли бы его среди конкурент­ной продукции. При этом учитывали, что за прошедшее время у торговой марки уже сложилась своя аудитория, привык­шая к существующему образу «Золотого Петушка». Поэтому была сохранена пре­емственность основных графических элементов, а изменения составили не более 20%.

Следующим шагом «атаки на потре­бителя» стали рекламные акции продви­жения торговой марки «Золотой Пету­шок»: проведение дегустаций новых продуктов, телевизионная реклама. Пер­вый флайт рекламной кампании старто­вал 30 секундным роликом. Основным каналом коммуникации было выбрано телевидение в крупнейших городах-миллионниках. В течение этого флайта так­же будут задействованы такие рек­ламные носители, как общенациональ­ная пресса и метрополитен. Бюджет рек­ламной кампании, включая рестайлинг, составил 4 млн долл., что, как считают в компании, позволит повысить объем продаж брендированной продукции на 20%.

Дистрибуция — хорошо, а своя еще лучше

Задача любой компании, стремящейся занять прочное положение на российском рынке, — предоставить потребителю вы­сококачественный товар по разумной це­не. Поскольку цена товара напрямую за­висит от количества звеньев в цепочке поставок, то одним из наиболее эффек­тивных способов снижения издержек без экономии на качестве продукта является сокращение времени его реализации. По­нимая это, в «Продуктах Питания» изна­чально была сделана ставка на развитие собственной дистрибутивной сети.

В этом контексте строительство сети собственных холодильных хранилищ ста­ло важнейшим звеном в процессе фор­мирования инфраструктуры, способной обеспечить высокий уровень контроля за условиями хранения и доставки продук­ции. В результате компания имеет хоро­шо развитую дистрибутивную сеть, кото­рая включает четыре собственных дис­трибутивных центра— в Калининграде, Краснодарском крае, Московской облас­ти и Новосибирске, общей емкостью 12200 тонн готовой продукции. Вскоре от­кроется холодильник в Екатеринбурге. Используемые в производстве сырье и комплектующие хранятся в специально построенных в Калининграде холо­дильных хранилищах вместимостью 3400 тонн, а также обычных «сухих» скла­дах площадью 5180 кв. м. Столь развитая и мощная инфраструктура уже сегодня позволяет иметь достаточный запас това­ра и избежать проблемы его отсутствия у клиента.

Ничего не скажешь, создание соб­ственной дистрибутивной сети — весьма
разумный подход. А иначе и быть не мо­жет. Успех любой продукции на рынке
зависит от соотношения цена-качество,
и в компании «Продукты Питания» прек­расно знают, от чего зависит цена, а от
чего — качество. И не только знают, но и
действуют, покоряя все новые и новые
рубежи.         

Капитал компании образовался путем привлечения частного капитала ее ме­неджмента, а также инвестиционных средств российских банков и Европейско­го Банка Реконструкции и Развития через венчурный фонд «НОРУМ». В структуре капитала доля банка составляет 27,5%. Сотрудничество с инвесторами дало воз­можность начать модернизацию имею­щихся производственных площадей, строительство новых и оснащение их вы­сокотехнологичным оборудованием.

Наталья ГУСЕВА