С высоты птичьего полета
25 декабря 2005
Амбициозные планы, подкрепленные солидными инвестициями в создание современного высокотехнологичного производства, могут иметь очень успешные результаты на растущем рынке. Даже если все приходится создавать с нуля. Это доказывает опыт компании «Продукты Питания», выпускающей замороженные полуфабрикаты из мяса курицы под торговой маркой «Золотой Петушок».
Сегодня компания производит 350 тонн изделий в сутки, занимает свыше 40% рынка полуфабрикатов из мяса курицы, сохраняя при этом высокие темпы роста продаж, строит планы по расширению присутствия на рынке и повышению конкурентоспособности своей продукции. И сколь амбициозными ни казались бы периодически оглашаемые планы, еще ни разу компания не нарушала своих обещаний. Несмотря на наметившуюся тенденцию замедления темпов роста рынка замороженных полуфабрикатов, по прогнозам, его емкость может увеличиться как минимум в десятки раз. Чтобы быть готовой к освоению такого потенциала, компания постоянно наращивает свои производственные и инфраструктурные мощности. За семь последних лет общий объем инвестиций в производственный комплекс в Калининграде составил 100 млн долларов и намеченный на ближайшее время производственный рубеж в 600 тонн продукции в сутки компания считает для себя техническим промежутком.
Цена риска
Впрочем, иметь дело с большими объемами продукции для топ-менеджмента компании — дело вполне привычное. Уже вскоре после основания в 1994 году объемы продаж компании, специализирующейся в то время на поставках замороженных куриных частей, преимущественно окорочков, достигали 20-30 тыс. тонн ежемесячно. Темпы развития российского рынка в то время были высочайшими: будучи практически пустым, он готов был поглотить все и сразу.
Впрочем, даже в этих благоприятных условиях существовал риск затоваривания складов. Например, в то время компания поставляла американские куриные полуфабрикаты одному из своих партнеров — «Макдоналдсу». «В соответствии с американскими ветеринарными требованиями, срок годности поставляемой "Макдоналдсу" продукции не должен был превышать двух месяцев, хотя ветеринарный срок продукта установлен в 12 месяцев, — компании "Продукты Питания" Дамир Имамович, — а мы должны были поставлять товар на московский склад "Макдо-налдса" с месячным запасом по сроку годности. Сделать это было почти невозможно с технической точки зрения, учитывая протяженность логистических потоков. Нам удалось продлить срок еще на месяц. Но как бы там ни было, в результате скопилось очень много товара на складе — формально просроченного, но на самом деле, по американским и российским ветеринарным критериям, вполне годного к употреблению».
После того, как «Макдоналдс» дал свое разрешение на реализацию товара, затраты на хранение которого постоянно росли, в компании приступили к его продаже. Однако рынок в то время не знал такого продукта, и пришлось предлагать его постоянным клиентам по себестоимости, в нагрузку — дороже брать просто не хотели. Дело доходило до курьезов: покупатели оплачивали товар, но при этом не забирали его со склада. Хотя нашлись и такие, кто «распробовал», и через некоторое время московские партнеры неожиданно объявили о готовности оплатить очередную партию.
«Это был для нас первый сигнал, — рассказывает Дамир Имамович. — Мы поняли, что рынок готов потреблять не только куриные окорочка, но и куриный полуфабрикат, но производить его надо в России». Хотя бы потому, чтобы потом не реализовывать привезенное издалека по себестоимости.
Стратегическое решение самим заняться производством было принято в конце 1997 — начале 1998 годов. Калининградская область была выбрана для строительства как зона с наиболее благоприятным инвестиционным климатом, а также в силу наличия хорошей транспортной составляющей — европейского транспортного узла. В начале 1998 года был куплен участок, подписан строительный контракт, и уже в августе планировалось перечисление крупного аванса строителям. И... грянул дефолт. «Тогда никто не знал, чем все закончится, нам даже строители не звонили, понимая, что никакой нормальный человек сейчас просто ничего не проплатит, — вспоминает Дамир Имамович. — Мы собрались, спросили сами себя: пропадет ли Россия? Ответили сами себе: нет, она останется, и... заплатили аванс строителям. С позиций сегодняшнего дня мы понимаем, что наше решение о строительстве завода было очень умным шагом». Впрочем, это решение было правильным и с позиций того времени, несмотря на то что в результате кризиса разорился не один российский оптовик, и даже несколько зарубежных фирм-производителей, предоставлявших отечественным торговым компаниям товарные кредиты, ушли со сцены.
Рискнули, наверное, еще и потому, что к тому моменту компания уже в течение восьми месяцев достаточно успешно выпускала продукцию под торговой маркой «Золотой Петушок» на арендованных мощностях цеха рыбоконсервного комбината. Запустив «пилот» — небольшую технологическую линию на 1,5 тонны продукции в час по выпуску мяса цыплят с приправами, компания фактически начала обкатывать технологию производства. И первый взятый рубеж стал настоящим праздником: «Представляете, мы до этого продавали от 3 до 6 больших судов куриных окорочков ежемесячно, а по-настоящему радовались первым произведенным 20 тоннам»,— рассказывает г-н Имамович. Достигнув такого объема, компания уже смогла задействовать свои биржевые каналы продаж.
А спустя 9 месяцев был открыт новый завод на две технологические линии по маринованным куриным частям, спроектированный под максимальную производительность 30 тонн в сутки, инвестиции в который составили 14 млн долларов с учетом создания собственной инфраструктуры. Вскоре мощность увеличили, поставив еще одну технологическую линию. И далее процесс инвестирования в новое оборудование и технологии уже не прекращался. В 2000 году компания решила осваивать производство замороженных полуфабрикатов в панировке и закупила в течение двух лет три новые технологические линии. Это был момент, когда, по словам Дамира Имамовича, «они почувствовали, что рынок готов принять и этот продукт, значит его надо производить».
Стоимость знания
Сегодня производственный парк компании насчитывает десять технологических линий, в том числе для производства фарша, полуфабрикатов высокой степени готовности в панировке, маринованных полуфабрикатов, лазаньи, пельменей.
Стандарты к оснащению в компании были выбраны самые высокие: основное технологическое оборудование – преимущественно от ведущих мировых и европейских производителей. Здесь сказался произведенный мониторинг аналогичных производств от Америки до Китая и, по признанию самих владельцев, неплохое знание конъюктуры мирового рынка в этой области. При принятии решения закупать оборудование у лидеров отрасли руководствовались достаточно простым критерием: лучшее оборудование может работать в три смены, шесть дней в неделю, слабое - в лучшем случае в одну смену. А поскольку завод был спланирован на работу 5 с половиной дней в неделю в три смены, нужно было действительно высоконадежное технологичное оборудование.
Между тем в части приобретения оборудования имеется в активе компании и отрицательный опыт. «Мы в первый же год своего существования для осуществления непринципиальной технологической операции купили дешевую машину, произведенную в Восточной Европе, которая сразу же сломалась. – рассказывает г-н Имамович. – Я бесконечно рад, что мы ее купили, ибо сейчас она стоит у нас на складе как памятник тому, как не надо делать». По признанию г-на Имамовича, стоимость «входного билета» за возможность получить соответствующее знание составила 35 тыс. долларов — именно такой была цена машины. При этом альтернативный вариант из Западный Европы мог обойтись в 120 тыс. долл. Как считает г-н Имамович, за полученное знание заплатили совсем немного.
Впрочем, сотрудничала компания и с российскими производителями. Особые преференции оказывались единичным образцам, выполненным под заказ на отечественных оборонных заводах. Хотя, безусловно, это были не ключевые позиции.
Однако выбор довольно часто приходится делать и между одинаково хорошим оборудованием, когда речь заходит о продукции лидеров. В какой-то степени подход, используемый менеджментом компании, можно назвать необычным. На российских предприятиях при выборе оборудования довольно часто доминирует влияние субъективного фактора: определенные предпочтения априори оказываются оборудованию фирм-производителей, чьи решения уже использованы или с которыми у покупателя имеется опыт работы. В «Продуктах Питания» происходит скорее наоборот. «Мы поставили у себя 5 линий от одного европейского лидера, а потом начали закупать практически то же оборудование у другого. В технологическом плане они оба равны. Но с нашей стороны это был тактический шаг— чтобы не расслаблять нашего производителя. И кроме того, президент второй компании сделал нам такое предложение, от которого мы просто не смогли отказаться».
Предпочли голландским производителям итальянских и при покупке линии для производства лазаньи. «Голландцы, конечно, делают это оборудование не хуже, но наш выбор в данном случае был обоснован тем, что на итальянском оборудовании лазанья производится с нуля: мука и вода перемешиваются, готовится тесто. В то время как на голландском оборудовании продукт производится из листовых заготовок». Итальянский способ производства, по словам г-на Имамовича, в большей степени соответствовал концепции разработанного продукта.
Петушок International
И все же без человеческих предпочтений, конечно же, не обходится, учитывая, состав топ-менеджмента предприятия. Так, экспертом по лазанье и пельменям работает итальянец, по массовым полу
Интернациональный подход распространяется и на выбор сырья. Понятно, что поддержание стабильного уровня качества— обязательное условие монобрендовой стратегии. При этом позиционирование выпускаемых продуктов в массовом ценовом сегменте не позволяет использовать дорогое сырье. Поэтому при выборе сырья руководствуются критерием цена-качество. Для компании, которая очень хорошо ориентируется на мировом рынке мяса птицы, не составляет особого труда определяться с выбором подходящего качества по приемлемым ценам. В основе этого выбора — учет национальных кулинарных пристрастий страны-импортера мяса. «Часто при разделке курицы какая-то часть остается практически невостребованной внутренним рынком, — делится своим ноу-хау г-н Имамович. — В каждой стране — своя. И надо знать рынок настолько, чтобы понимать, где можно купить эту невостребованную часть значительно дешевле». В результате, например, куриные крылья закупают в Финляндии — стране с достаточно холодным климатом, где сезон барбекю длится недолго. Куриную грудку долгое время завозили из Китая, где самые востребованные национальным рынком и, соответственно, самые дорогие части — лапы, крыло и далее, в порядке убывания предпочтений, — голень, бедро. Грудка занимает последнее место в списке, поскольку считается в Китае «мертвым» мясом и не рекомендуется к употреблению. Однако, учитывая эпидемиологическую ситуацию, сегодня грудку закупают в Бразилии, стране с самой дешевой соей и, соответственно, кормами.
В Америке — все наоборот. «Калькуляция курицы делается из объема куриной грудки, поскольку это самый востребованный продукт на внутреннем рынке, а мясо на костях продается значительно хуже, — рассказывает г-н Имамович. — Производитель продает филейную часть, закрывает свои расходы, и остаются куриные окорочка, которые тоже надо продать. Но делать это на внутреннем рынке — значит, создавать ценовую конкуренцию филейным частям. Поэтому их выгоднее экспортировать».
Используют в компании и мясо отечественных производителей, плотно сотрудничая с Калининградским «Балтпти-цепромом». «Мы не только покупаем у них мясо, но и помогаем развивать переработку, обмениваясь технологическими приемами, — рассказывает г-н Имамович. Так "Продукты Питания", по сути, инвестируют в сырьевую базу и одновременно расширяют продуктовую категорию в регионе.
Реализуя стратегию на усиление конкурентоспособности продукции, в компании достаточно серьезно относятся к контролю качества сырья: «Мы помимо государственного контроля осуществляем еще и собственный, понимая, что за сырье отвечает государство, но за готовую продукцию — мы сами».
«Атака» на потребителя
Рынок замороженных куриных полуфабрикатов развивается очень динамично, демонстрируя ежегодные темпы роста на уровне 15%. По оценкам, сегодня его емкость превышает 150 тыс. тонн. Между тем, по мнению менеджмента компании, он практически пустой. «Когда мы запускаем очередную линию, нам часто приходится слышать: "Ну кому вы все это собираетесь продавать?" Мы отвечаем, что рынок полуфабрикатов России, и не только из мяса курицы, находится в своем начальном состоянии и будет расти в разы, — считает г-н Имамович. — За все время у нас не было ни одного неуспешного продукта. И это не потому, что мы такие умные, просто рынок настолько незагружен». Таким образом, строительство новых цехов было предопределено — производственные мощности не должны были сдерживать покрытие потенциального спроса.
Однако, все не так уж и безоблачно, и в последние два года наметилась тенденция к снижению темпов роста рынка. На рынке «заморозки» обостряется конкуренция как на региональном, так и на федеральном уровнях, что связано и с появлением новых игроков, и с ужесточением конкуренции между ведущими операторами.
Но вместе с этим изменилась и стратегия компании. До настоящего года основной стратегической целью ее развития было насыщение рынка недорогим и качественным продуктом. Вся энергия была направлена на создание производственных мощностей и изобретение новых продуктов. В настоящее время у компании новая маркетинговая стратегия — превращение торговой марки «Золотой Петушок» в сильный бренд. «Сегодня наша главная цель — добиться, чтобы покупатель приобретал не просто продукт, а "Золотой Петушок". Это, безусловно, логично — имея за плечами надежный производственный тыл с запасом, можно сосредоточиться и на продвижении продукции».
Впрочем, важные шаги к формированию бренда уже были сделаны: в ассортимент постоянно вводились новые продукты и сегодня ассортиментная матрица «Золотого Петушка» насчитывает свыше 45 позиций, включая и новые продукты с начинкой, и три вида лазаньи, в том числе овощную, которая появилась в компании в 2005 году. Здесь считают, что в деле расширения присутствия на рынке «надо иметь максимально широкий ассортимент, производить все, что технически возможно, и не стоит себя условно ограничивать товарными позициями».
«Сегодня потребитель готов платить за качество и разнообразие. Остается вопрос: сколько платить, — рассуждает Дамир Имамович. — Мы выбрали среднюю ценовую нишу, а также средний "минус", считая, что это самая объемная часть рынка, на которой мы можем представить свой продукт».
Решение конкурировать именно в средней ценовой нише, используя фору в цене с дорогими полуфабрикатами, лежало на поверхности. Во-первых, дорогие полуфабрикаты нужно производить на местах, преимущественно в мегаполисах, и, во-вторых, эта ниша специализированная и не такая уж большая, поэтому здесь конкурировать сложнее.
Распространяется это и на новые позиции ассортиментной группы: «Сначала наши покупатели вертят коробку с лазаньей и берут ее после того, как видят цену. Если бы цена была неприемлема, то они даже не попробовали бы ее. Я считаю, что успешное продвижение лазаньи тесно связано с ценой на нее».
В компании подчеркивают, что всегда отчетливо представляли себе своего стратегического покупателя. Именно ему на протяжении стольких лет хотели доказать, что можно за небольшие деньги выбирать хороший продукт, и продукт этот будет удобен в приготовлении в домашних условиях и приемлем для домашнего бюджета, который, к сожалению, остается весьма скромным.
Борьбу за лояльность потребителя, чувствительного уже не столько к цене, сколько к бренду, начали с проведения рестайлинга упаковки. Решили добиться повышения узнаваемости продукта на местах продаж путем наделения упаковки запоминающимися элементами, которые выделяли бы его среди конкурентной продукции. При этом учитывали, что за прошедшее время у торговой марки уже сложилась своя аудитория, привыкшая к существующему образу «Золотого Петушка». Поэтому была сохранена преемственность основных графических элементов, а изменения составили не более 20%.
Следующим шагом «атаки на потребителя» стали рекламные акции продвижения торговой марки «Золотой Петушок»: проведение дегустаций новых продуктов, телевизионная реклама. Первый флайт рекламной кампании стартовал 30 секундным роликом. Основным каналом коммуникации было выбрано телевидение в крупнейших городах-миллионниках. В течение этого флайта также будут задействованы такие рекламные носители, как общенациональная пресса и метрополитен. Бюджет рекламной кампании, включая рестайлинг, составил 4 млн долл., что, как считают в компании, позволит повысить объем продаж брендированной продукции на 20%.
Дистрибуция — хорошо, а своя еще лучше
Задача любой компании, стремящейся занять прочное положение на российском рынке, — предоставить потребителю высококачественный товар по разумной цене. Поскольку цена товара напрямую зависит от количества звеньев в цепочке поставок, то одним из наиболее эффективных способов снижения издержек без экономии на качестве продукта является сокращение времени его реализации. Понимая это, в «Продуктах Питания» изначально была сделана ставка на развитие собственной дистрибутивной сети.
В этом контексте строительство сети собственных холодильных хранилищ стало важнейшим звеном в процессе формирования инфраструктуры, способной обеспечить высокий уровень контроля за условиями хранения и доставки продукции. В результате компания имеет хорошо развитую дистрибутивную сеть, которая включает четыре собственных дистрибутивных центра— в Калининграде, Краснодарском крае, Московской области и Новосибирске, общей емкостью 12200 тонн готовой продукции. Вскоре откроется холодильник в Екатеринбурге. Используемые в производстве сырье и комплектующие хранятся в специально построенных в Калининграде холодильных хранилищах вместимостью 3400 тонн, а также обычных «сухих» складах площадью 5180 кв. м. Столь развитая и мощная инфраструктура уже сегодня позволяет иметь достаточный запас товара и избежать проблемы его отсутствия у клиента.
Ничего не скажешь, создание собственной дистрибутивной сети — весьма
разумный подход. А иначе и быть не может. Успех любой продукции на рынке
зависит от соотношения цена-качество,
и в компании «Продукты Питания» прекрасно знают, от чего зависит цена, а от
чего — качество. И не только знают, но и
действуют, покоряя все новые и новые
рубежи.
Капитал компании образовался путем привлечения частного капитала ее менеджмента, а также инвестиционных средств российских банков и Европейского Банка Реконструкции и Развития через венчурный фонд «НОРУМ». В структуре капитала доля банка составляет 27,5%. Сотрудничество с инвесторами дало возможность начать модернизацию имеющихся производственных площадей, строительство новых и оснащение их высокотехнологичным оборудованием.
Наталья ГУСЕВА