Взаимовыгодный компромисс
— 17 ноября 2005 —

Десять лет назад_, в момент зарождения российского розничного рынка, в управлении полочным пространством и формировании покупательских предпочтений доминировали производители. Сегодня, когда отечественный ритейлер встал на ноги, у розничных игроков появился шанс вернуть утраченные позиции.

Чтобы войти в сеть, уже недостаточно только выпускать качественный продукт. Необходимо создавать эффективную систему распределения товара. Понимая это, производители укрепляют каналы сбыта, отказываясь от независимых оптовиков, а крупные розничные сети создают РЦ, вводят электронный документооборот. В условиях, когда предложение от поставщиков превосходит спрос, сотрудничество с розничными сетями не только гарантирует объемы продаж, но и предоставляет возможность повлиять на потребительские предпочтения благодаря широкой представленности и созданию лояльности к бренду. Поэтому нередко поставщикам, желающим работать с розничной компанией, приходится принимать условия последней.

Предъявите билет

Одна из наиболее часто обсуждаемых проблем во взаимоотношениях розницы и поставщиков — система «входных билетов», когда товар попадает на полку магазина сетевого оператора только после внесения определенной суммы за вход в сеть. Производителя, тем более новичка на рынке, такая ситуация вряд ли может устраивать. В настоящее время Министерстве сельского хозяйства РФ готовит поправки в закон о конкуренции, которые будут призваны ограничить «плату за вход» для производителей сельхозпродукции и продовольствия.

Однако, как считают ритейлеры, система «входных билетов» маркетинговых бюджетов, предоставляемых производите­лем, — это часть бизнеса. «Каждое место на полке должно приносить розничному оператору деньги, — говорит директор по стратегическому развитию ГК «Алекс-Ростов» (торговая сеть «В 2 шагах») Сергей Рогузько, — но, к сожалению, многие начинающие производители не задумываются ни о внешнем виде продукта, ни о его продвижении. «Входной билет» — это страховка для розницы на случай, если товар не будет продаваться, но тем не менее занимает место на полке». Для многих ритейлеров готовность поставщика платить за вход — гарант серьезности его намерений: заплатив ту или иную сумму, он будет стараться работать по правилам, осуществляя поставки товар; в сроки и в объемах, требуемых сетью. «Используя прямую связь с потребителем, обладая подробной информацией о поведении покупателей, розничные торговцы способны использовать свои  коммуникаций с покупателем и полочное пространство в магазинах для формирования или изменения потребительских предпочтений, — считает генеральный директор Core Competences-Retail Evolution Company Олег Ба-кун. — Ритейлеры, активно открывающие магазины, справедливо требуют маркетинговой поддержки (бюджетов) производителей за обеспечение роста их доли рынка (рост продаж). Ведь инвестиции розничных торговцев в крупный магазин соизмеримы с инвестициями в завод средней мощности». Наиболее крупные, активные производители уже осознали — чтобы новый бренд был выведен на рынок, вся цепочка распределения, включая розничного потребителя, должна быть заинтересована в этом. Но, как правило, проблема вхождения — это проблема новичков, мелких и средних производителей, кото­рые находятся в состоянии выхода на рынок или расширения границ своей представленности. Лидеры рынка автоматически попадают на полки магазинов, если, конечно, магазин не хочет, чтобы от него отвернулись клиенты. «Есть золотое правило: на полке магазина товар должен занимать место, пропорциональное его доле рынка. Соответственно, в отношениях с ритейлом уверенно себя чувствуют такие транснациональные монстры, как Procter&Gamble и Nestle, — считает директор по стратегическому развитию компании «Алиди» Олег Аранович. — Производители, которые не могут похвастаться серьезными рыночными показателями, вынуждены идти на поводу у ритейла и соглашаться на их требования. Я думаю, что со временем «плата за вход» снизится или уйдет совсем. Именно так сейчас поступают многие западные игроки и наиболее дальновидные отечественные ритейлеры». Пока есть дефицит места на полке, между товарами будет существовать конкуренция за право встать на этой полке. А как это будет называться — плата за вход, маркетинг или бонусные скидки — покажет время. «Входные бонусы могут применяться только для новинок в самом начале их жизненного цикла. Если новинка востребован потребителем, то она должна занять соответствующее своей доле место на полке, — считает Олег Аранович. — При этом логично, если производитель берет на себя часть затрат по продвижению товара с полок магазина к потребителю. Но это уж не «входной бонус», а объективные маркетинговые затраты присущие данному каналу продаж».

Цена вопроса

Следующие факторы в цепочке следования продукта на полк; магазина — цена и ассортимент, предлагаемые производителем. Из двух аналогичных продуктов, позиционирующихся в одной ценовой нише, ритейлер, естественно, выберет тот, который даст наиболее низкую стоимость. Главное, что должен обеспечить поставщик, — качественный, востребованный покупателем товар по самой низкой цене».

Чтобы получить дополнительные скидки, ритейлеры увеличивают объемы и с этой целью устанавливают некоммерческое партнерство в области закупочной деятельности. О создании такого союза в конце сентября этого года сообщили «Седьмой Континент» и ГК «Виктория». По мнению директора по организации торговли компании «Седьмой Континент» Елены Пестряковой, компании, заключающие закупочные союзы преследуют сразу несколько целей — не только увеличение объемов, но и организацию единых логистических схем. «На первом этапе сотрудничества мы собираемся выявить пересекающихся поставщиков, объединив объемы закупок, можем претендовать на дополнительные скидки, — говорит вице-президент ГК «Виктория» Георгий Ананчик. — На следующем этапе начнем работать по аналогичной схеме с новыми поставщиками. Сотрудничество в реализации согласованной закупочной политики будет распространено на все города, где работают магазины обеих компаний, что приведет к общему снижению цен по консолидированным поставкам, а также позволит обеим компаниям получить единые скидки от поставщиков». Таким образом, по оценкам ГК «Виктория», доля калининградского рынка сетевой торговли, на сегодняшний день занятая сторонами партнерства — «Седьмым Континентом» и ГК «Виктория», — составит более 50%. В перспективе стороны планируют расширить совместно контролируемую долю рынка сетевой розницы до 90%.

Насколько перспективны такие союзы, вопрос спорный. По мнению Сергея Рогузько, наиболее перспективными они могут стать не для крупных сетевых операторов, а для мелких единичных торговых точек в регионах, которые находятся в разных «весовых» категориях с сетями и не могут конкурировать по ценам. Поставщиков такие союзы не пугают, так как для многих это возможность расширить географию своего присутствия, а может быть, и войти в новую сеть. «Бывают ситуации, когда поставщик, давая хорошую цену, пытается диктовать свои условия рознице, — говорит Георгий Ананчик. — В обмен на низкую стоимость такие производители либо перекладывают доставку на плечи ритейлера, либо увеличивают ассортимент, который не всегда ликвиден. В этом случае у ритейлера есть два выхода — либо терпеть такое положение, либо уходить за нужным тебе товаром к дистрибьютору, тем самым лишившись балластного товара, а вместе с ним и хорошей цены. Однако сегодня розница все чаще говорит, что цена — определяющий, но не решающий пункт в отношениях розница—поставщик, не менее важной является и логистика».

Вчера оптовик - сегодня дистрибьютор

Понятие «оптовик» уходит с рынка. Претерпевает изменения сама система распределения. «С одной стороны, производители укрепляют свои каналы сбыта и отказываются от независимых оптовиков, чья доля рынка будет сокращаться параллельно доле независимых ритейлеров. С другой — крупные розничные игроки будут выстраивать собственные РЦ», — говорит Олег Бакун. Желание работать без посредников высказывают и производители и розница. «В контролируемых каналах сбыта поставщик имеет возможность не только продавать, но и продвигать свою продукцию, стимулируя покупательский спрос, — рассказывает директор по маркетингу ГАП «Ресурс» Константин Корнеев. — В оптовых каналах невозможно выявить конечного потребителя, поэтому и нет возможности таргетированно осуществлять коммуникации с потребителем. До 2004 года практически весь объем производимой продукции мы реализовывали через дистрибьюторов и крупные оптовые компании. Работая с оптовиками даже по небольшим объемам продукции, мы пришли к выводу, что оптовая поставка похожа на аукционную заявку. Единственное различие — ставки не растут, а падают. Оптовик смотрит — предложил ты самую низкую цену или не предложил. И даже если у тебя лучший сервис, лучший продукт, оптовику это не очень интересно, так как он заинтересован в максимально быстрой отдаче от своих вложений и максимальной марже, то есть в максимизации своей прибыли здесь и сейчас». Кроме того, в неконтролируемых каналах сбыта ни один производитель не застрахован от ситуации, когда, предлагая оптовику продукцию по достаточно выгодной цене и ожидая, что она будет представлена в том регионе, откуда оптовик, обнаруживается, что продукция перепродана кому-то другому.

Розничные сети, у которых есть собственные РЦ, не нуждаются в посредниках. РЦ позволяют оптимизировать поставки товаров, сэкономить на транспортных и временных издержках, решить проблему складских избытков и удалить ненужных посредников. По мнению Елены Пестряковой, целесообразнее работать с производителями продукции напрямую, так как в этом случае компания обходится без дополнительных посред­нических наценок, неминуемо увеличивающих цену товара на полках магазинов розничной сети.

«Существует принципиальная разница между оптовиком и дистрибьютором. Оптовик ориентирован на розничного клиента, удовлетворяет потребность розницы в той или иной товарной категории, формирует свою закупочную политику и собирает товар от разных поставщиков, — рассказывает Олег Аранович. Дистрибуторские компании изначально ориентированы на производителя, для которого они являются отделами сбыта в регионе в рамках юридически независимой организации. Дистрибьютор работает по правилам, диктуемым производителем, которые жестко определяют ценовую модель, возможность появления в прайсе конкурентов, кредитную политику, ассортимент, маркетинговые инициативы. Сейчас многие дистрибьюторы являются, по сути, логистическими операторами, получающими проценты с объема продаж, а не деньги за переработанные коробки».

Несколько лет назад многие оптовики под жестким прессингом со стороны производителей начали ориентироваться на интересы последних и транслировать их в розницу. Сегодня для оптовиков есть несколько вариантов развития: стать дистрибьютором, представляющим несколько брендов в регионах и осуществляющим логистику, стать производителем или вла­дельцем собственных торговых марок или создать свою розни­цу. Покупка готовой розничной сети оптовиком — популяр­ный механизм в США, однако российским торговым компани­ям это не под силу — разные «весовые категории». «Компания «Продукты Питания» начала создавать дистрибуторскую сеть еще до появления собственной производственной базы. Модель внутренней дистрибуции была опробована в 1994-1997 годах на оптовой продаже кур, ввозимых из США, — рассказывает вице-президент компании «Продукты Питания» Дамир Имамович. — Позже она развилась в самостоятельную систему дистрибутивных центров, которые в кратчайшие сроки распространяют продукцию по всей территории России. Грамотно выстроенная логистическая цепочка позволяет установить оптимальное соотношение цена—качество, поскольку число посредников между производителем и ритейлером, а значит, и величина издержек, существенно сократилось». Для производителя, не имеющего своих каналов распределения, лучший выход — отдать доставку на аутсорсинг логистическим компаниям, поскольку поставки, осуществляемые через дистрибьюторов, позволяют не отвлекать ресурсы компании на логистику.

Мобильные связи

Актуальным вопросом является и внедрение сетями электронного документооборота. Поставщики, желающие работать с сетевыми операторами, должны придерживаться информационных технологий, заявленных ритейлером. «Мосмарт» в настоящее время внедряет систему EDI, электронного документооборота с поставщиками. По словам PR-менеджера сети «Мосмарт» Натальи Оразовой, в повышении эффективности бизнес-процессов заинтересованы свыше 300 поставщиков сети. Развитие электронного документооборота актуально для Москвы и Санкт-Петербурга, регионы по-прежнему доверяют телефону и факсу. «Многие производители в регионах не готовы, работать по стандартам сетевой розницы, — считает Cepreй Рогузько. — У сетей разные системы отчетности, многие не стыкуются с системами, принятыми региональными производителями. Электронные системы несовершенны, в программах могут происходить сбои — в итоге страдают поставки. Стопроцентной гарантии в работе этих систем нет».

«В нашей компании действует система SAP, которая позволяет в режиме реального времени быстро и эффективно информировать обе стороны о размещении заказа, сроках его выполнения, финальной отчетности и так далее, — говорит Дамир Имамович. — Поэтому мы готовы к открытому диалогу по выработке совместных решений, которые касаются оптимизации методов взаимодействия между сетями и поставщиками, в том числе и ввода электронного документооборота».

Некоторые торговые сети в одностороннем порядке устанавливают систему документооборота, обязательную для каждого поставщика, полагая, что это позволит упростить всю процедуру заказа и поставки товара. Однако на практике поставщик за определенную абонентскую плату получает доступ к форме документации торговой сети и вынужден самостоятельно использовать определенные электронные ресурсы, чтобы выяснить, поступил ли заказ на продукцию. Это не очень эффективно, считает Дамир Имамович, ввиду больших временных затрат, а также отсутствия обратной связи, поскольку с поставщиком общается не оператор в реальном времени, а машина-провайдер. По сравнению с такой системой предпочтительнее работа старым проверенным способом: посредством телефонных переговоров, факса и электронной почты. Альтернативный вариант — внедрение унифицированной системы, которая будет удобна обеим сторонам и ознаменует переход взаимоотношений на новый качественный уровень.

В рамках закупочного союза ГК «Виктория» и «Седьмой Континент» пока не планируют единой электронной системы управления заказами. По мнению Георгия Ананчика, объединение в одну информационную сеть — дело дорогостоящее и не совсем оправданное на первом этапе сотрудничества, возможно, со временем будет разработана отдельная система обмена данными. Крупные дистрибуторские и логистические компании также не остаются в стороне, переходя на совместимые с другими информационные системы. «Компания «Алиди» с целью повышения прозрачности бизнеса и построения грамотного управленческого учета перешла на информационную систему класса ERP — PeopleSoft EnterpriseOne, — рассказывает Олег Аранович. — Этот программный комплекс позволяет перейти на качественно новый уровень управления компанией и использовать мировой опыт осуществления логистических операций, заложенный в ERP-системы».

Тест на профпригодность

Отношения между поставщиками и ритейлом становятся все более понятными и предсказуемыми. Оценивая запросы сетей, крупные производители признают их хотя и жесткими, но разумными.

«Для производителя работа с такими сетями как «Ашан» и Metro — это не только взаимовыгодное партнерство, гарантирующее большие объемы продаж, но и тест на профессиональную пригодность для работы в этом сегменте рынка, — считает Константин Корнеев. — Если производитель умеет соблюсти все требования сетей, которые зачастую жестче, чем требования ГОСТа, можно быть уверенным, что компания и ее продукция будут соответствовать всем требованиям и других своих клиентов». Любое соглашение с партнером по бизнесу — это компромисс, к которому стороны приходят, ориентируясь на взаимовыгодность будущих деловых отношений. «У компании «Седьмой Континент» есть ряд требований к поставщикам, которые не позволяют нам идти на уступки, — говорит Елена Пестрякова. — Такие же требования могут быть и у компаний-поставщиков. В большинстве случаев поставщики соглашаются с условиями нашей компании, так как сотрудничество с сетью — это более высокий качественный уровень развития бизнеса». Но такая ситуация скорее типична для столичных рынков Москвы и Санкт-Петербурга. «В регионах взаимоотноше­ния розницы и поставщиков еще два-три года будут нестабильны, — считает Сергей Рогузько. — Чаще всего проблемы возникают по вине не розничных операторов, а местных производителей, которые, выпуская товар, не имеющий четкого позиционирования, оформления, качества, тем не менее хотят попасть на полку крупных сетевиков».

«Это обусловлено тем, что местные производители не смогли адаптироваться к новым условиям рынка и пытаются использовать административный политический ресурс для давления на ритейлеров. Однако стратегии удержания локального рынка подобным способом не имеют перспектив, и недалекие региональные производители потеряют свои рынки», — считает Олег Бакун.

В конце 90-х годов основными каналами сбыта для многих производителей являлись открытые рынки и одиночные продуктовые магазины, сегодня доминирующим каналом сбыта стала сетевая розница. «Доля продукции, поступающей к конечному потребителю через этот канал, составляет постоянно растущий процент, эта тенденция особенно явно прослеживается на организованных рынках крупных городов: в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Казани, Самаре, Краснодаре», — говорит Дамир Имамович. Сегодня, происходит формирование лояльности к торговой сети, а не к продуктам, которые представлены в данной торговой точке. Брендируется ритейл, который заинтересован в качественных востребованных товарах, разнообразном ассортименте, своевременной поставке и ценах, соответствующих ценовому сегменту данного продукта. Если производитель принимает правила игры, препятствий для сотрудничества нет. «Нормализация отношений с поставщиками — это эволюционный процесс, — считает Георгий Ананчик. — За последние 10-15 лет соотношение сил изменилось, и ритейл диктует условия. Производитель, который желает работать с надежным постоянным источником сбыта, должен соглашаться с правилами, диктуемыми сетевой розницей».

Эксперт: Дамир Имамович, вице-президент компании «Продукты Питания»

Дистрибутивные компании всегда будут востребованы, поскольку они качественнее и оперативнее любого производителя выполняют поставки в регионы. Тем не менее, прямой контакт с потребителем принципиально важен, поэтому мы контролируем работу в регионах с помощью собственных торговых представителей, которые с периодичностью в два-три дня предоставляют информацию о товаре на полках и мнении о нем целевых покупателей. Хорошо налаженная обратная связь с рынком позволяет не только учитывать региональный спрос, но и формировать его. По нашим прогнозам, в ближайшие пять лет в структуре каналов сбыта компании произойдут существенные изменения. До 50% общих продаж будет осуществляться через розничные сети и сегмент фаст-фуд HoReCa. Со временем крупнооптовое звено станет неактуальным для всего российского рынка, уступив место тесным партнерским отношениям компании с эксклюзивным дистрибьютором.