Модель для адаптации
— 16 октября 2006 —

 

Западные модели бизнеса, как думают многие, в России не работают. Но есть примеры, которые опровергают эту точку зрения.  Чем отличается копирование от адаптации, читайте в интервью с Дамиром Имамовичем, вице-президентом успешной российской компании «Продукты Питания», построившей свой бизнес по европейским образцам. Многие компании сегодня пытаются строить бизнес в России «по западным лекалам». Но успеха добиваются единицы. О том, почему западные бизнес-модели часто не работают в России и какие подводные камни могут встретиться на пути становления и развития бизнеса, E-xecutive беседовал с Дамиром Имамовичем, вице-президентом компании «Продукты Питания», крупнейшим производителем замороженных полуфабрикатов в стране, компании, которая строит бизнес в Калининградской области и по всей России, ориентируясь на западные модели. 

E-xecutive: Скажите, пожалуйста, что бы вы назвали своим главным конкурентным преимуществом? 

Дамир Имамович: Я считаю, что у компании нет какого-то одного, самого главного конкурентного преимущества, есть комбинация элементов. У нас они следующие: грамотно определенная ниша, правильно выбранное место для производства, профессиональная команда плюс стратегия продаж, непосредственно связанная с логистикой и маркетингом. Вот тот комплекс элементов, который дает нашему проекту базовую гарантию успеха, а дальше все зависит от людей.

E-xecutive: Вы строите компанию, опираясь на западные модели развития бизнеса. Почему вы изначально решили, что это обеспечит вам преимущество перед конкурентами?

Д.И.: Это не западные модели, это модели, которые отработаны на Западе и успешно там функционируют. Разница принципиальна. Эти модели можно внедрять в любой стране, нужно только скорректировать их, приняв во внимание конкретную ситуацию. 

Утверждение, что западные модели не работают на Востоке и наоборот, не верно. Прежде чем применять в Италии модель, отлично работающую во Франции, необходимо сначала ее адаптировать, модифицировать, потому что это разные страны, с разной экономикой.

Но бизнес-модель, если она правильная, работать будет везде. Если мы знаем, как развивался рынок продуктов питания, аналогичный российскому, если мы знаем, как строились дистрибуция и логистика, то, применяя ту или иную модель, мы достаточно точно можем сказать, что у нас должно получиться в итоге. Подобный бизнес на Западе уже отлажен, он функционирует годами, поэтому мы просто… не скажу, что копируем, нет, мы берем рамочную идею, модифицируем и создаем «местную» модель. Конечно, есть внешние факторы, которые влияют на процесс развития компании: политика, вступление в ВТО, законы свободной экономической зоны и т. д., - но базовая идея не меняется. 

E-xecutive: То есть те, кто говорит, что западные модели в России не работают, просто неправильно их адаптировали или не адаптировали вообще?

Д.И.: Нужно изначально правильно выбирать бизнес-модель, под свои возможности. Например, есть замечательная модель IBM, но не может фирма, занимающаяся продуктами питания, работать по модели IBM. Или другой популярный сегодня пример – Toyota. Они довели организацию производства до высочайшего уровня: у них до минуты рассчитано, когда та или иная деталь приходит со склада, как люди подходят к машинам, а это все, в свою очередь, связано с прибытием грузовиков и подписанием контрактов. Но эта модель не для нас. Это хороший императив, к которому надо стремиться. 

Прежде чем начать воплощать ту или иную бизнес-модель, нужно четко понимать, кто ты, что производишь, как и с кем работаешь. Нужно выбрать правильную модель. Вспомним старую истину: надо учиться на чужих ошибках, а не на своих. А любая модель – это плод проб и ошибок конкретных организаций, которые пробовали и ошибались и, в конце концов, создали хороший готовый продукт. Но ты не должен бросаться сразу до мелочей его повторять, ты должен взять каркас, костяк и к нему добавить национальные особенности своего рынка. 

E-xecutive: Причисляете ли вы подобную грамотную реализацию своей бизнес-модели к вашим конкурентным преимуществам?

Д.И.: Да, безусловно. Когда мы выводим на рынок новый продукт, мы всегда смотрим, по какой схеме он продается в других странах. Ведь слово «новый» в данном случае означает «новый для этого рынка», но на Западе этот продукт продается в течение многих лет и, изучив статистику продаж, можно понять, как его продавать здесь. 

Например, всем известно, что "наггетс" продается лучше, чем котлеты. Почему? Нам не нужно об этом думать. Есть некая пропорция, согласно которой "наггетс" продается в три раза лучше, чем котлеты. Мы, конечно, можем потратить много денег на разные социологические и маркетинговые исследования, чтобы проверить, а будет ли в России та же пропорция. Я считаю, что, если в Италии, Франции, Англии, Америке и Бразилии пропорция одинакова, то не нужно тратить время. Надо первоначальный производственный план сделать согласно этой схеме, а если со временем возникнут некие колебания – скорректировать. 

Надо брать отработанные модели – дело пойдет быстрее, ошибок будет значительно меньше, а результат будет более прогнозируемым. 

E-xecutive: А эксперименты не нужны?

Д.И.: Нет, экспериментировать можно, когда у вас есть время и ресурсы. Но чтобы планировать быстро и чтобы результат был максимально правилен, вы должны за минимальное количество времени принять правильное решение. И самый простой вариант - взять и использовать уже готовую схему.  

E-xecutive: А есть ли существенное различие в стратегическом планировании на Западе и в России? 

Д.И.: Десять лет в России – огромный период. В западных компаниях можно составить детальные планы мероприятий на три года вперед, там, в принципе, можно планировать и на пять, двадцать и тридцать лет. А в России ситуация меняется очень быстро, поэтому подобный подход невозможен. 

Планирование есть краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное. С краткосрочным все понятно - это сегодня и сейчас. В вот среднесрочный план в России – самый большой вопрос. Согласно теории это пять лет. Но пять лет в вашей стране – это огромный срок. Все может поменяться в минуту, поэтому планировать тяжело. 

Наша фирма пришла к выводу, что четко надо планировать на три года, а идейно где-нибудь на шесть лет. Что значит идейно? Мы должны точно знать, что будет с фирмой по истечении 3 лет, в каком направлении она будет развиваться, когда наступит последний момент для принятия окончательного решения. И сделать план нужно таким, чтобы влияние внешних факторов на его воплощение было минимальным, потому что теоретически просчитать их можно, но погрешность будет большой. 

E-xecutive: Как изменилась ситуация на российском рынке в вашем сегменте за последние 10-12 лет?

Д.И.: В 1992 году единственное, что требовалось от предпринимателя, – привезти продукт. Какой – не имеет значения, цена – не принципиально, в условиях абсолютного дефицита все раскупалось в момент. В 1995-м – нужно было привезти продукт, причем он уже должен был быть ориентирован на какую-то нишу, цена - по-прежнему не главный вопрос, но уже стоит посмотреть на конкурентов. В 2002 году первое, что нужно сделать, - это продумать, как привезти продукт, как организовать логистику, чтобы было дешево и быстро. Далее по возможности предусмотреть вариант с производством в стране, потому что конкуренция настолько велика, что невыгодно ввозить – нужно производить на месте, потом нужно организовать систему дистрибуции и доставки, грамотно организовать работу с партнерами, потому что, если этого не сделать, вы не выживете на рынке. Если заглянуть в будущее, то, на мой взгляд, в 2008 году все серьезные направления в пищевой промышленности, если не будут создавать производство и выпускать как минимум 80% своих продуктов в России, вынуждены будут уйти с рынка. 

Если рассматривать изменения на рынке со стороны потребителя, то есть с точки зрения ассортимента, представленного в магазине, то в 1992 году, например, понятие «сыр» подразумевало один-два сорта отечественного производства. Сегодня в дорогом магазине мы можем увидеть около 40% русских сыров, а 60% импортных, а в супермаркете эконом-класса - 95% русских и 5% импортных. И такая ситуация в большинстве сегментов нашего рынка. И это правильно, потому что некоторые продукты можно производить только на их исторической родине. 

E-xecutive: Почему западные компании стремятся открыть производство в России? 

Д.И.: Конечно, если брать в расчет короткий промежуток времени, то производство – это очень дорого. Завод – это ведь не только здание, это система снабжения со всеми составляющими. В большинстве случаев построить последнее гораздо сложнее, чем найти деньги и создать производство. Но это единственный способ быть конкурентоспособным, потому что, если взять среднесрочный план, то это намного дешевле. Давайте посчитаем: любая фура из Европы в среднем стоит от 4 до 6 тыс. евро, плюс таможенные пошлины и НДС по пищевому блоку около 30%, и получается в итоге, что вы на 40-50% дороже конкурентов. 

Кроме этого, если у вас завод в стране, вы можете более гибко реагировать на вкусовые пристрастия местного населения. Например, если вы делаете колбасу в Германии, значит, вы годами подстраивались под вкус немцев конкретной области. В Баварии, скажем, любят более жирную и пикантную колбасу, на севере – более постную и без приправ. Но вы продаете эту баварскую колбасу по всей России, и конечно, потом многие удивляются, что такой шикарный продукт не пользуется спросом в одном или нескольких регионах. Начинают искать корни проблемы в дилере, в системе дистрибуции… Они, может, и есть там, но все-таки основное – это вкус. 

Или возьмем промо-акции. Если нам, например, сегодня позвонят из Auchan или «Копейки» и предложат провести акцию, мы можем специально для этого события через три дня сделать продукт иного внешнего вида и через 9 дней поставить его на прилавок. А если у вас завод в Германии, вы даже подумать о таком не можете. Пока вы объясните, пока там сделают, пока привезут образцы… На все потребуется 3,5 месяца. Большая разница согласитесь.

E-xecutive: Как вы решаете кадровый вопрос? Насколько велик дефицит высококвалифицированных кадров и в каких областях?

Д.И.: Это тяжелый вопрос. Я считаю, что кадры решают все. Давайте начнем с технологов и руководителей производства. 

Когда мы начинали наш бизнес, в России ничего подобного не было. Производилось, конечно, что-то похожее, но не в таких масштабах и не на таком оборудовании. И, следовательно, необходимых нам специалистов тоже не было, неоткуда им было взяться. Значит, нужно было найти и обучить. А для этого требуется найти в Европе хорошего специалиста, уговорить его приехать в Россию (не в столицу, заметьте) и создать ему все условия для работы. Причем найти не просто хорошего специалиста, а человека, который готов свои знания передать и сделать это так, чтобы их восприняли. При этом нельзя забывать о человеческом факторе: не все русские инженеры готовы работать в подчинении у иностранного специалиста без высшего образования, да еще и учиться у него. И потом, если исходить из оптимистичного прогноза,  через год, но реально через два, мы получаем хороших специалистов. Бывают, конечно, ошибки, сам процесс идет медленно, но другого пути я не вижу. 

Плюс нужно персонал отправлять на стажировку на хорошие заводы за границу, чтобы поддерживать уровень производства. Иногда о специальных курсах обучения договариваемся, а иногда просто просим дать возможность нашему специалисту по этому заводу походить, чтобы он понял, как нужно делать те или иные вещи. Причем не обязательно глобальные, есть много мелочей, которые тоже важны. 

Практически всему, что мы знаем и умеем в этом бизнесе, мы научились, посещая заводы ведущих производителей, осматривая и задавая вопросы. Сейчас задаем меньше вопросов, больше смотрим. Нас надо только пустить на чужой завод, нам не нужны дополнительные объяснения, мы сами найдем то, что нам интересно. Это совершенно особое волнующее ощущение, которое испытываешь, путешествуя по хорошим заводам, и учишься, копируешь. Не в отрицательном смысле, нет - ты копируешь положительный опыт. План второго цеха нашего завода - почти точная копия одного датского завода McDonald’s, который мы посещали. Нам не дали ксерокопировать чертежи, но мы многое увидели, запомнили и сумели воссоздать. 

Но вернемся к кадровому вопросу. Со специалистами в области дистрибуции и продаж дела тоже обстоят не лучшим образом. Но здесь ситуация иная – специалисты на рынке есть, но у нас свои, особые требования, что осложняет нам задачу по подбору такого персонала. Мы предпочитаем брать на работу молодых, интеллигентных людей с хорошим базовым образованием. Для нас важны человеческие качества, то, как новичок вольется в коллектив, а его узкие специализированные знания, к сожалению, а может, к счастью, нас интересуют во вторую очередь. В некоторых случаях мы предпочитаем брать на работу специалистов без опыта на нашем рынке. 

E-xecutive: Это достаточно странное требование…

Д.И.: Как правило, у человека с большим опытом, существует определенный стиль работы, часто он сформирован требованиями другой компании. От него потом очень тяжело избавиться, переучивать сложнее, чем учить заново. Именно поэтому мы предпочитаем работать с чистого листа. 

Мы строим кадры внутри. Это самый оптимальный путь, но медленный и дорогой. Времени требуется много, сил тратится тоже много, но самые лучшие кадры – это кадры, которые создаются у себя. Главное качество, которым должен обладать наш менеджер, – у него должны гореть глаза. Пусть человек пока не знает чего-то, не понимает, но если есть желание, энергия, то это наш человек. 

E-xecutive: Считаете ли вы, что в вашем бизнесе можно достичь конкурентного преимущества благодаря исключительно талантам сотрудников и менеджмента?

Д.И.: Непременное условие достижения успеха – лидер. А все остальное приложится. Если лидера нет, никакая бизнес-модель не будет работать. 

На ваш вопрос есть четкий ответ – даже чудо можно совершить, если есть лидер. Лидер в нашем понимании - это маленькая команда единомышленников. Я знаю, что нашей фирмы не было бы, если бы не было такой команды. Нам пришлось преодолеть огромное количество проблем - административных, организационных, изменений рынка, изменений правил игры… Мы не сдались, мы выстояли только благодаря нашим лидерам и нашей команде.